Coaching-Angebote fĂŒr alle Lebens- und Arbeitsbereiche schieĂen noch immer wie Pilze aus dem Boden. Trotzdem - oder gerade deshalb - besteht eine groĂe Unsicherheit ĂŒber die SeriositĂ€t dieser Angebote. Wer sich mit Coaching ernsthaft beschĂ€ftigen möchte, sieht sich mit einem unĂŒbersichtlichen Dschungel aus Praxis- und Forschungsliteratur konfrontiert. DemgegenĂŒber bietet dieses Buch eine effiziente Kombination aus verstĂ€ndlicher Forschungssicht und PraxisnĂ€he: Es enthĂ€lt neben Einblicken in die Entstehung von Coaching, in die wissenschaftlichen Grundlagen und die aktuelle Coaching-Praxis auch praxisnah aufbereitete Forschungsergebnisse sowie Informationen zu Coaching-Ausbildungen und BerufsverbĂ€nden.
Das folgende Kapitel soll einen verstĂ€ndlichen und umfassenden Einstieg in das Thema Coaching ermöglichen. Hierzu sollen im ersten Schritt die gesellschaftlichen VerĂ€nderungen zusammengefasst werden, die maĂgeblich zur Entstehung von Coaching und seinem anhaltenden Erfolg beigetragen haben. Nachdem die Entstehungsgeschichte von Coaching nachvollzogen wurde, werden im Anschluss verwandte Professionen von Coaching beleuchtet. Als eine relativ neue UnterstĂŒtzungsform hat sich Coaching aus verschiedenen anderen Bereichen entwickelt und aus diesen auch Methoden adaptiert: Beispielsweise aus Psychotherapie, Supervision, Beratung und Mediation. Durch eine detaillierte Abgrenzung sollen die Besonderheiten von Coaching als autonome UnterstĂŒtzungsform herausgestellt werden, um eine Definition zu ermöglichen. Zum Abschluss des Kapitels wird eine Gliederung von Zielen im Coaching vorgestellt, die eine Einordnung von Schwerpunkten dieser Intervention erleichtern soll.
1.1 Der Coaching-Boom
Der Begriff »Coaching« wurde das erste Mal Mitte der 1980er/Anfang der 1990er Jahre einer breiteren Ăffentlichkeit bekannt (Böning, 2005; Feldman & Lankau, 2005). Zu dieser Zeit wurde Coaching insbesondere in den USA als MaĂnahme angewendet, um Probleme in der Leistung »schlechter« Manager zu beseitigen (Joo, 2005). Aus diesem Grund hatte Coaching damals einen eher schlechten Ruf: »Gecoacht« zu werden war das Zeichen, dass man als FĂŒhrungskraft nicht die Leistung lieferte, die das Unternehmen sich wĂŒnschte. Coaching war oftmals die letzte Chance auf »Rettung« fĂŒr Manager-Karrieren (Joo, 2005). Eine solche Sichtweise entstand auch aus dem damaligen FĂŒhrungsbild: In den 1990er Jahren war der Druck auf das obere Management insbesondere in den USA sehr hoch. Manche Verfassende berichten davon, dass bis zu 50% der Karrieren im oberen Management scheiterten (DeVries, 1992). Diese Zahlen bedeuteten nicht nur groĂen Druck fĂŒr das Individuum, sondern auch einen groĂen ökonomischen Druck fĂŒr Unternehmen. Auf der Suche nach GrĂŒnden fĂŒr den Misserfolg von Managern wurde meist das FĂŒhrungsverhalten verantwortlich gemacht: Coaching sah man als Möglichkeit, dieses Problem zu »beseitigen« (Feldman & Lankau, 2005).
SpĂ€testens zu Beginn des neuen Jahrtausends Ă€nderte sich jedoch die Wahrnehmung von Coaching fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte: Auf Grund des Erfolgs und der Verbreitung von Coaching in den stĂ€ndig komplexer werdenden OrganisationsablĂ€ufen (Böning, 2005; Höpfner, 2006), entwickelte es sich mehr und mehr von einer »Bestrafung« bzw. einem Stigma fĂŒr schlechte Leistungen hin zu einer Möglichkeit der gezielten Potenzialentwicklung (Joo, 2005). Unternehmen erkannten, dass Coaching einen Weg bietet, Lernprozesse bei ihren FĂŒhrungskrĂ€ften zu unterstĂŒtzen und es damit guten FĂŒhrungskrĂ€ften ermöglicht, sich zu exzellenten FĂŒhrungskrĂ€ften entwickeln zu können (Feldman & Lankau, 2005). Diese Entwicklung wurde auch durch ein neues FĂŒhrungsverstĂ€ndnis unterstĂŒtzt, welches eine Abkehr von der hierarchischen Macht einer FĂŒhrungskraft propagierte und damit stĂ€rker auf Kooperation, Selbstreflexion und sozial-interaktive Kompetenzen der FĂŒhrungskraft setzte (Böning, 2005). Coaching wurde in diesem Zuge die »neue« Intervention fĂŒr diese neuerlichen Anforderungen. Auf Grund der Kosten fĂŒr Coaching (
Kap. 8), setzten es Unternehmen verstÀrkt bei »High Potentials« ein, wodurch sich Coaching mehr und mehr zu einer begehrten Bonusleistung entwickelte (Joo, 2005).
Wenn man jedoch heute auf den Coaching-Markt schaut, wird deutlich, dass Coaching nicht mehr nur fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte zur Anwendung kommt. Seit den 1980er Jahren erfreute sich der Begriff immer stĂ€rkerer Beliebtheit und findet sich schlieĂlich heute in jedem Lebensbereich: Sowohl in dem ursprĂŒnglichen Bereich der Personalentwicklung als auch im Privaten gibt es Coaching fĂŒr jeden Anlass und jede Gelegenheit (Böning, 2005). Bei der Betrachtung dieser inflationĂ€ren Nutzung des Begriffes wird klar, dass Coaching ein »Modewort« geworden ist, welches nicht zwangslĂ€ufig fĂŒr seriöse und qualitativ-hochwertige Interventionen steht. Die grundsĂ€tzliche Tatsache, dass es mittlerweile eine breitere Anwendung findet, beruht jedoch auf denselben Entwicklungen, die in den 1980ern zu einem Anstieg von Coaching in Unternehmen beigetragen haben: ZunĂ€chst einmal ist der Wunsch nach idealer Performance und Optimierung nicht mehr nur in den Chefetagen zu finden. Der Druck innerhalb der Gesellschaft, ein »erfolgreiches« Leben zu fĂŒhren, erstreckt sich ĂŒber einen sicheren Job hinaus: Sowohl die berufliche Karriere als auch das Privatleben, Freunde, die Beziehung oder der Lebensstil mĂŒssen einen weit höheren Standard erfĂŒllen (Ebner & Kauffeld, 2015; Tractenberg, Streumer & Zolingen, 2002). Eine steigende Individualisierung der Gesellschaft fĂŒhrt dazu, dass sich jeder auf der Suche nach »Besonderheit« und »Abgrenzung« befindet. Diese Anforderungen an die eigene Person, absolut einzigartig und individuell, gut gelaunt, glĂŒcklich, erfolgreich und schön zu sein, haben seit den 1980er Jahren dazu beigetragen, die Beratungs- und Selbsthilfebranche zu einem groĂen Wachstumsmarkt zu machen (vgl. Ebner & Kauffeld, 2015; Tractenberg, Streumer & Zolingen, 2002).
Als weiterer Punkt hatten die VerĂ€nderungen im Arbeitsumfeld auch Auswirkungen auf andere Hierarchieebenen als nur die obersten FĂŒhrungsebenen. Auch wenn die zunehmende Globalisierung und der technische Fortschritt ihre Wirkungen zuerst im Management entfalteten: Bald waren auch BeschĂ€ftigte und FĂŒhrungskrĂ€fte aus dem mittleren und unteren Management mit stĂ€ndigen VerĂ€nderungen und immer komplexeren OrganisationsablĂ€ufen konfrontiert (Böning, 2005). Seien es neue Technologien, neue FĂŒhrungskonzepte oder immer dezentralere Arbeitsbedingungen (vgl. Höpfer, 2006; Tractenberg, Streumer & Zolingen, 2002): VerĂ€nderungsprozesse waren nicht mehr die Ausnahme, sondern entwickelten sich zu einer stĂ€ndigen Notwendigkeit fĂŒr Unternehmen, um wettbewerbsfĂ€hig zu bleiben (vgl. Kauffeld & Endrejat, 2016). Der Druck, den der gestiegene internationale Wettbewerb ausĂŒbte, manifestierte sich daher auch immer stĂ€rker im Stresslevel jedes einzelnen BeschĂ€ftigten, was zu Burn-Out-Erscheinungen fĂŒhren konnte (Tractenberg, Streumer & Zolingen, 2002).
FĂŒr das Individuum stiegen somit die Anforderungen im organisationalen Kontext, aber auch darĂŒber hinaus: Mit den verĂ€nderten Arbeitsbedingungen entstanden ebenfalls eine gröĂere Unsicherheit und die Notwendigkeit zur FlexibilitĂ€t auf dem Arbeitsmarkt. WĂ€hrend BeschĂ€ftigte frĂŒher den GroĂteil ihres Arbeitslebens in einer Firma gearbeitet hatten, gehörten nun temporĂ€re ArbeitsvertrĂ€ge und hĂ€ufigere Jobwechsel zur NormalitĂ€t (Tractenberg, Streumer & Zolingen, 2002; Gruber, 2015). FĂŒr die BeschĂ€ftigten bedeuteten diese VerĂ€nderungen eine gröĂere Flexibilisierung in ihren Karrieren: Es wird zu einer Notwendigkeit, sich regelmĂ€Ăig umzuorientieren und hierbei auch eine VerĂ€nderung des Wohnorts in Kauf zu nehmen. Durch diese Abkehr von klassischen »Normalbiographien« (d. h. einem Verbleib in einem Beruf- oder TĂ€tigkeitsfeld wĂ€hrend der gesamten Erwerbsbiographie) ergeben sich zirkulĂ€re und damit wiederkehrende Prozesse der Berufsfindung. FĂŒr diese ist es notwendig, dass Personen immer wieder eine Exploration ihrer beruflichen Möglichkeiten vornehmen. Dazu gehört unter anderem das Einholen von Informationen zu BeschĂ€ftigungsmöglichkeiten sowie die EinschĂ€tzung der Passung zwischen individuellen FĂ€higkeiten, BedĂŒrfnissen, Berufsinteressen und Werthaltungen. AnlĂ€sse fĂŒr dieses berufliche Explorationsverhalten können sein: Einschnitte oder ĂbergĂ€nge in der beruflichen Laufbahn beim Ăbergang von der Schul- oder Berufsausbildung in die Berufslaufbahn, bewusste oder erzwungene Neuorientierungen (bspw. durch organisationale VerĂ€nderungen oder Verlust des Arbeitsplatzes) oder auch Exploration von AktivitĂ€ten fĂŒr die Zeit nach Ausscheiden aus dem Berufsleben (vgl. Lent & Brown, 2013). Diese höhere InstabilitĂ€t in beruflichen LebenslĂ€ufen stellt jedoch hĂ€ufig eine Belastung dar, da Angestellte sich immer wieder einer solchen Exploration stellen mĂŒssen. Damit verbunden, mĂŒssen sie auch immer wieder ihre individuelle AttraktivitĂ€t auf dem Arbeitsmarkt unter Beweis stellen und stehen damit in der Verantwortung, dass diese AttraktivitĂ€t erhalten bleibt (Ebner & Kauffeld, 2015; Hall & Moss, 1998; Tractenberg, Streumer & Zolingen, 2002). Diese Aufrechterhaltung der eigenen ArbeitsfĂ€higkeit wird auch als »Employability« bezeichnet. Diese FĂ€higkeit, die eigene Karriere bewusst voranzutreiben und immer wieder strategisch auszurichten, muss dabei von einigen Personen erst entwickelt und erlernt werden (Tractenberg, Streumer & Zolingen, 2002).
Immer mehr Lebensbereiche erforderten daher eine individuelle UnterstĂŒtzung: Sei es bei der Planung der eigenen Karriere, dem Verwirklichen persönlicher Ziele, der Optimierung des eigenen Lebens, dem Finden von Sinn oder der Steigerung von ErfĂŒllung, Zufriedenheit und Gesundheit. Coaching etablierte sich immer mehr im beruflichen Kontext als individuelle UnterstĂŒtzungsmaĂnahme, so dass nach und nach FĂŒhrungskrĂ€fte, aber auch Personen aus anderen Zielgruppen begannen, Coaching auch fĂŒr Probleme und Anliegen auĂerhalb ihres organisationalen Umfeldes zu nutzen (vgl. Böning, 2005).
1.2 Abgrenzung von anderen Professionen
Auch wenn Coaching in der FĂŒhrungskrĂ€fteentwicklung eine Innovation darstellte (Böning, 2005), als Intervention hat es sich nicht aus dem »Nichts« entwickelt. Als der Bedarf fĂŒr die gezielte UnterstĂŒtzung von FĂŒhrungskrĂ€ften in den 1980er Jahren immer weiter anstieg, formierte sich eine kleine Riege aus Expert/inne/n, die aus ihrem eigenen Erfahrungswissen und Methoden aus verschiedenen Bereichen wie Beratung, Training und Therapie eine erste Coaching-Methodik entwickelte. Der Coaching-Begriff wurde hierbei aus dem Bereich des Sports entlehnt: Der Sport-Coach als professioneller und individueller Trainer, der als Experte auf seinem Gebiet nur an der Leistungssteigerung seines SchĂŒtzlings Interesse hat, schien hierbei das richtige Bild fĂŒr die neue Intervention zu liefern. Im Folgenden werden wir auf relevante und verwandte Professionen eingehen, die Methoden oder Rollenbilder fĂŒr das heutige VerstĂ€ndnis von Coaching geliefert haben. Die Abgrenzung von diesen Interventionen ermöglicht ein differenziertes VerstĂ€ndnis von Coaching, welches im Anschluss in einer Definition zusammengefasst wird.
1.2.1 Beratung
Beratung wird hĂ€ufig als ĂŒbergeordnete Begrifflichkeit zu Coaching angesehen (vgl. Mohe, 2015). Dabei besitzt der Beratungsbegriff eine sehr groĂe Reichweite und umfasst zu viele verschiedene theoretische und praktische Modelle sowie inhaltliche Schwerpunkte, um sie in der KĂŒrze dieses Abschnittes zu umschreiben (zur vertieften LektĂŒre siehe bspw. Hörmann & Nestmann, 1988; Mohe, 2015). Auch im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff »Beratung« in vielfĂ€ltiger Weise benutzt: So nehmen viele die Expertise eines Steuerberaters in Anspruch, lassen sich im Fachhandel beraten oder greifen im Unternehmenskontext auf sogenannte Unternehmensberater zurĂŒck. Als eine grobe Unterteilung hat sich in der Beratungsforschung die Unterscheidung zwischen Inhalts- und Prozessberatung etabliert (Jonas, Kauffeld & Frey, 2007; König & Volmer, 2012). In der Inhaltsberatung wird dabei von einem Expertenstatus des Beraters ausgegangen: Dieser verfĂŒgt ĂŒber Wissen und FĂ€higkeiten, die dem Ratsuchenden zur VerfĂŒgung gestellt werden. Das Eigeninteresse des Beraters besteht dabei in einem monetĂ€ren Ausgleich (bspw. durch eine VergĂŒtung beim Steuerberater oder eine Provision bei einem VerkĂ€ufer). In der Prozessberatung bleibt der Ratsuchende (im Folgenden »Coachee« genannt) in der Rolle des Experten: Prozessberatung wird hĂ€ufig nicht bei dem Fehlen von konkretem Wissen, sondern zur UnterstĂŒtzung eines Prozesses eingefordert (Hoppe, 2013). Der Berater unterstĂŒtzt hierbei durch gezielte Fragen und Eingaben den Problemlöseprozess. Zur Prozessberatung sind beispielsweise die Psychosoziale Beratung oder das Coaching zu zĂ€hlen (Hoppe, 2013). Zwischen diesen beiden Formaten gibt es jedoch Abstufungen, was eher fĂŒr ein Kontinuum zwischen Inhaltsberatung auf der einen und Prozessberatung auf der anderen Seite spricht: Wo manche Beratungsformate klar dem einen oder anderen Typus zuzuordnen sind, befinden sich andere zwischen diesen beiden Formaten und sind höchstens eher dem einen als dem anderen Format zuzuordnen (Hoppe, 2013). Der Begriff des Beraters impliziert jedoch im normalen Sprachgebrauch noch immer primĂ€r einen Inhalts- oder auch Fachberater: Von einer Beratung wird eine sachorientierte Situationsanalyse und passgenaues Expertenwissen erwartet (vgl. Rauen, 2014). Dies bedeutet fĂŒr die Rolle des Beraters, dass Spezialwissen in einem bestimmten Themenbereich eine Grundvoraussetzung fĂŒr eine erfolgreiche TĂ€tigkeit darstellt (Hörmann & Nestmann, 1988). Dabei ist der Bereich des Spezialwissens genauso breit gefĂ€chert wie die unzĂ€hligen Zielgruppen fĂŒr Beratung: FĂŒr jeden klar umrissenen Bereich, in dem Wissen oder Expertise einen Vorteil darstellen, kann mittlerweile Beratung in Anspruch genommen werden (Hörmann & Nestmann, 1988; Jonas, Kauffeld & Frey, 2007). Dabei variiert das Entgelt hierfĂŒr stark zwischen den Beratungsthemen, je nachdem wie »wertvoll« und »selten« Expertenwissen jedoch ist, sind bisweilen horrende Preise zu zahlen (Rauen, 2003, 2014). In diesem Zusammenhang von Interesse ist die Tatsache, dass der Begriff des Beraters in der Regel nicht geschĂŒtzt ist: Jeder kann sich selbst als einen solchen bezeichnen (Nissen, 2007). In den meisten FĂ€llen sind Berater dabei fĂŒr subjektiv schlechte RatschlĂ€ge rechtlich nicht haftbar zu machen: Eine Ausnahme hiervon stellen in Teilen die Dienstleistungen von Steuerberatern und Juristen dar (Bales, 2010). Oftmals bleibt der Coachee verantwortlich, inwiefern er die RatschlĂ€ge oder das Expertenwissen des Beraters einsetzt oder nutzt (Hörmann & Nestmann, 1988).
Im Vergleich zu Coaching liegt der Unterschied insbesondere in der Kompetenz der beratenden Person verglichen mit der des Coaches: WĂ€hrend von einer beratenden Person implizit Expertenwissen erwartet wird (auch wenn es bei einer Prozessberatung nicht zwangslĂ€ufig erforderlich ist), muss ein Coach nicht zwingend ĂŒber umfassende Expertise in dem Gebiet des konkreten Coacheeanliegens verfĂŒgen (Jones et al., 2015; Moen & Skaalvik, 2009; Schreyögg, 2008). Zwar benötigt der Coach eine gewisse inhaltliche Erfahrung oder Feldkompetenz (
Kap. 8; Schreyögg, 2012), eine umfassende Expertise, die der des Coachees ĂŒberlegen ist, ist bei individuellen Coaching-Anliegen wie einer Berufs- und Lebensplanung jedoch vermutlich gar nicht möglich: Der Coachee muss die individuelle Expertise fĂŒr seine persönliche Situation einbrin...
Table des matiĂšres
Deckblatt
Titelseite
Impressum
Danksagung
Vorwort zur Buchreihe
Vorwort
Inhalt
1 Relevanz und Entwicklung von Coaching
2 Theoretische Fundierung von Coaching
3 Formen des Coachings
4 Struktur von Coaching
5 Diagnostik im Coaching
6 Methoden im Coaching
7 QualitÀtssicherung und Forschung im Coaching
8 Professionalisierung von Coaching
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Normes de citation pour Coaching
APA 6 Citation
Kauffeld, S., & Gessnitzer, S. (2018). Coaching ([edition unavailable]). Kohlhammer. Retrieved from https://www.perlego.com/book/1074189/coaching-wissenschaftliche-grundlagen-und-praktische-anwendung-pdf (Original work published 2018)
Chicago Citation
Kauffeld, Simone, and Sina Gessnitzer. (2018) 2018. Coaching. [Edition unavailable]. Kohlhammer. https://www.perlego.com/book/1074189/coaching-wissenschaftliche-grundlagen-und-praktische-anwendung-pdf.
Harvard Citation
Kauffeld, S. and Gessnitzer, S. (2018) Coaching. [edition unavailable]. Kohlhammer. Available at: https://www.perlego.com/book/1074189/coaching-wissenschaftliche-grundlagen-und-praktische-anwendung-pdf (Accessed: 14 October 2022).
MLA 7 Citation
Kauffeld, Simone, and Sina Gessnitzer. Coaching. [edition unavailable]. Kohlhammer, 2018. Web. 14 Oct. 2022.