1Â VERTRIEBSFUNKTIONEN
Stets steigende KundenbedĂŒrfnisse machen den Verkauf zu einem auĂerordentlich wichti gen Instrument. Zu den bedeutendsten kommunikativen TĂ€tigkeiten eines Unternehmens gehört der Verkauf. Trotz der MarktverĂ€nderungen, ist die eigentliche Aufgabe des Verkaufs in seinen grundlegenden Funktionen weitgehend die gleiche geblieben.
Nachdem der persönliche Verkauf nach wie vor die wichtigste Verkaufsform ist, sollen als Grundlage die Aufgaben anhand dieser Funktion gezeigt werden. Neuerdings gewinnen der schriftliche Verkauf, der Telefonverkauf, sowie der Verkauf ĂŒber die elektronische Medien an Bedeutung.
Das Aktionsfeld der Zusammenarbeit von AuĂendienst und Innendienst:
Angebotswesen
Kunden gewinnen / Angebote unterbreiten
Kundenbearbeitung informieren
Kunden persönlich, telefonisch oder schriftlich be raten, ĂŒberzeugen bis zur Auftragserteilung
Auftragsannahme/AuftragsbestÀtigung
ZahlungsfĂ€higkeit des Kunden ĂŒberprĂŒfen
Auftragsabwicklung
Herstellung oder Lieferung veranlassen, Termine kontrollieren
Auslieferung
Rechnungsstellung, Ablieferung, Statistik
Im Detail geht es dabei um:
Gewinnung von Informationen ĂŒber die Kunden:
- Auffinden potentieller Kunden, Ermittlung der kaufentscheidenden und kaufbeeinflus senden Personen.
- Ermittlung des Kundenbedarfs und Feststellung, wie dieser Bedarf bisher gedeckt wurde, bei wem und zu welchen Konditionen bisher gekauft wurde.
Erlangung von KundenauftrÀgen:
- Vorbereitung der Verkaufsunterlagen einschlieĂlich der Besuche und Tourenplanung.
- Kontaktaufnahme mit dem Kunden, Information des Kunden ĂŒber die eigenen Produkte, deren Preise und Konditionen einschlieĂlich Lieferbedingungen.
- Angebotsabgabe und DurchfĂŒhrung von Demonstrationen und Anwendungsversuchen.
- Ermittlung des Bestellbedarfs des Kunden unter BerĂŒcksichtigung von Verbrauch, Lagerbestand und Lieferfristen.
- Auftragseinholung
VerkaufsunterstĂŒtzung:
- Beratung und Instruktion kĂŒnftiger Produktverwender.
- Beratung und Instruktion des Verkaufspersonals im Handel.
- Mitwirkung an Verkaufsveranstaltungen, Demonstrationen und Ausstellungen des Handels und Beratung fĂŒr eine verkaufsaktive WarenprĂ€sentation
Verkaufsabwicklung und sonstige Aufgaben:
- Auslieferung der Ware. TerminĂŒberwachung. Kontrolle der Auftragsabwicklung.
- Erledigung von Reklamationen und Erstellung von Besuchsberichten.
- Weiterleitung von KundenwĂŒnschen in Bezug auf Produktverbesserung, SortimentsergĂ€nzungen, PackungsĂ€nderungen usw.
- Beobachtung der Konkurrenzprodukte und die AktivitÀten der Wettbewerber.
- Je nach GröĂe des Unternehmens, der Struktur des Verkaufs, der Verkaufsorganisation und besonderer MaĂnahmen des Marktverhaltens können die Aufgaben jedoch noch weitere Gebiete umfassen. Die ErlĂ€uterung der Hauptaufgaben soll bewusst machen, wie umfang reich das Feld fĂŒr die Arbeitsteilung zwischen AuĂendienst und Innendienst ist.
In den meisten MÀrkten hat sich die Wettbewerbssituation verÀndert und verschÀrft. Das Anspruchsniveau der Kunden ist gestiegen. Der Kunde von heute will nicht nur ein ein wandfreie~ Produkt, sondern er erwartet, dass er auf vielseitigste Weise umworben, gepflegt, betreut, bedient und einbezogen wird.
Die QualitĂ€t der Kundenkontakte beschrĂ€nkt sich nicht nur auf die Funktion des Verkaufens. Zur eigentlichen Verkaufshandlung gesellen sich Dienst- und Service-Leistungen und eine Vielzahl weiterer âNeben- und Zusatznutzen -Elementeâ sind fĂŒr den Kaufentscheid maĂgeblich geworden.
Was der Kunde erwartet:
Der Kunde will heute Partner des Unternehmens sein.
Die Betrachtungsweise hier Lieferant / hier Kunde, ist kaum mehr zeitgemĂ€Ă.
Die KundennÀhe darf aber nicht Schlagwort sein, sondern muss im Alltag vom gesamten Unternehmen besser gelebt werden.
Die Realisierung der Verkaufsaufgaben:
Das Verkaufskonzept ist der Fahrplan fĂŒr die Zusammenarbeit vom AuĂendienst und Innendienst.Dabei wird vorausgesetzt, dass die organisatorische Integration des Verkaufs im Marketing bzw. der Markt- und Unternehmenskultur passt und ein Verkaufskonzept vorliegt. Das ganzheitliche Verkaufskonzept regelt die Zielrichtung, die Strategie und alle wichtigen Details der MaĂnahmen.
2Â VERTRIEBSLEITER-AUFGABEN
Die Aufgaben des Vertriebsleiters beziehen sich schwerpunktmĂ€Ăig darauf, die Motiva tion der einzelnen Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern.
Hierbei kommt der persönlichen Beziehung zwischen Vertriebsleiter und AuĂendienstmitarbeiter eine SchlĂŒs selposition zu.
Wenn es nun darum geht, die eigene VertriebsfĂŒhrungstĂ€tigkeit zu hinterfragen und auf ihre Erfolgskomponenten hin abzuchecken, gestaltet sich entsprechend als SchlĂŒsselfrage die Thematik
"Inwieweit kenne ich die Motivation meiner Mitarbeiter?"
Die Motivation von Vertriebsmitarbeitern, die in einem Team zusammenarbeiten, hĂ€ngt von der Gestaltung der Teamarbeit ab. Beruht diese auf dem Auftrag gemeinsam eine ĂŒber geordnete Aufgabe zu erledigen, mĂŒssen die Kompetenzen der Beteiligten sowie die inein andergreifenden Prozesse klar geregelt sein.
Die Motivation der Vertriebsmitarbeiter in einer als âTeam" organisierten Vertriebseinheit wird sich dann maĂgeblich aus dem persönlichen Erfolg und der Beziehung zum Vorgesetzten ableiten.
PrĂŒfen Sie:
- die gesetzten Ziele mit tatsÀchlich erreichten Leistungen,
- die identifizierten persönlichen Zielsetzungen der Mitarbeiter mit tatsÀchlich einge tretenen Verhaltensweisen,
- erkannte Leistungsfelder einzelner Mitarbeiter mit tatsÀchlichen Kompetenzen,
- identifizierte EntwicklungsbedĂŒrfnisse einzelner Mitarbeiter mit tatsĂ€chlich auftre tenden Defiziten.
Baut die FĂŒhrung eines Teams eher auf der koordinierenden Funktion des Teamleiters auf, so muss die Vertriebsleitung eine qualitativ andere Auf gabe ĂŒbernehmen.
Der Vertriebsleiter zeichnet sich durch ein hohes MaĂ an persönlicher IntegritĂ€t und Kompetenz aus, welche er mit einem sensiblen FeingefĂŒhl in die tĂ€gliche Ar beit einflieĂen lĂ€sst. Dabei begleiten ihn als hervorzuhebende FĂŒhrungsmerkmale insbe sondere Kompetenz und KontinuitĂ€t der eigenen FĂŒhrungsarbeit.
Kompetenz und KontinuitĂ€t in der FĂŒhrung von AuĂendienstmitarbeitern bedeuten vor nehmlich, dass der Vertriebsleiter zu jeder Zeit lnformationstranparenz ĂŒber laufende Ge schĂ€ftsvorfĂ€lle hat, sich jederzeit mit seinen Mitarbeitern in Verbindung setzen kann und ĂŒber deren Leistungen informiert ist. Damit direkt verbunden ist auch, dass der Vertriebs leiter ĂŒber die Erfolge und Misser folge seiner Mitarbeiter informiert und vor allen Dingen stets gleichmĂ€Ăig Feedback zu den erbrachten Leistungen gibt.
Die Funktion des Feedbacks in der Vertriebsleitung einer âAuĂendienstmannschaft" ist nicht zu unterschĂ€tzen. Die stĂ€ndige Begleitung der erbrachten Leistungen durch Lob und konstruktive Kritik und das konsequente Beharren des Vertriebsleiters auf den gemeinsam erarbeiteten Zielen und Standards stellt eine Wech selqualifikation im Vertriebmanagement dar.
Der Erfolg von âVertriebseinheitenâ setzt sich, dies zeigen Analysen immer wieder, aus der Kompetenz und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter einerseits und aus der Konsequenz und KontinuitĂ€t der FĂŒhrungskraft in ihrem Feedback zusammen. Beide sind untrennbar mit einander verknĂŒpft. Sicherlich gibt auch der Teamleiter seinem Team Feedback. Der Teamleiter aber geht nicht in der gleichen Konsequenz und Beharrlichkeit vor, wie der Vertriebsleiter.
Checkliste âFĂŒhren von Vertriebseinheitenâ :
3 ZIELVEREINBARUNGEN
Wenn ein Unternehmen FĂŒhrungs- und Steuerungssysteme im Vertrieb installie rt, rĂŒcken Ziele und Zielerreichung immer deutlicher in den Mittelpunkt und bilden die Basis fĂŒr leistungsorientierte Entlohnungssysteme, Beurteilungssysteme und Qualifika tionsmaĂnahmen.
Zielvereinbarungssysteme als Basis und Fundament fĂŒr konstruktives FĂŒhrungs- und Leistungsklima erweisen sich in der Praxis als wirkungsvolle Methode fĂŒr den Verkaufserfolg. Es genĂŒgt nicht, Umsatz- oder Deckungsbeitragsziele im âTop-Down Verfahrenâ vorzuÂgeben oder Vorgaben in ein MitarbeitergesprĂ€ch einzukleiden.
Die wirkliche Einbeziehung eines AuĂendienst-Teams in den Zielfindungsprozess, konkrete MaĂnahmenplĂ€ne zur Ziel erreichung und konstruktive Zielverfolgung werden selten praktiziert.
Das Erreichen ehrgeiziger Ziele im Vertrieb setzt immer Leistung voraus. Leistung bedeu tet aber nicht nur Anstrengung. Leistung entsteht aus dem Wollen (Leistungsbereitschaft) und aus dem Können (LeistungsfÀhigkeit).
Zu viele Zielvereinbarungen und damit verbun dene âZiel-Anreiz-PrĂ€mienâ und Incentives richten sich einseitig an die Leistungsbereitschaft des AuĂendienstmitarbeiters und berĂŒcksichtigen kaum dessen LeistungsfĂ€higkeit. Die Ur sachen von Leistungsdefiziten bei AuĂendienstmitarbeitern werden zu hĂ€ufig in mangeln der Leistungsbereitschaft gesucht. Sinnvolle Zielvereinbarungssysteme sollten deshalb auch immer qualitative Zielsetzungen beinhalten, die dazu dienen, die LeistungsfĂ€higkeit des AuĂendienstmitarbeiters zu verbessern. Die Möglichkeiten, das Erreichen von Qua litĂ€tszielen durch PrĂ€mienâoder Incentives zu honorieren, werden kaum genutzt.
3.1 Globalzielsetzungen
Sinnvolle Zielvereinbarungen setzen v...