Ingeniería de Costos de Manufactura para todos los niveles

Gilberto Rosas

• Éditeur: Tregolam
• Année: 2020
• ISBN:
  9788418411229
• Sujet: Betriebswirtschaft
• Sous-sujet: Business allgemein

A través de las páginas de este libro nos reencontraremos con el concepto básico para el éxito financiero de toda empresa lucrativa: control de los costos operativos. El objetivo de esta lectura es analizar y entender a fondo todos los elementos que conforman la estructura de costos para la administración y correcta ejecución de los mismos y así encontrarnos con oportunidades reales de ahorro vitales en esta actualidad. La narración es en un lenguaje sencillo a manera de plática para alcanzar a todos los niveles de la organización, compartiendo experiencias de más de 20 años en diferentes empresas, así mismo se explican detalladamente los cálculos y pasos para la elaboración de las cédulas de costos que será el mapa para guiarnos hacia la comprensión profunda de los números de manera clara y razonada. Esta lectura motivará la creatividad, la innovación y el liderazgo para conseguir promover la transformación de la gente, y así, otorgarnos una gran ventaja sobre la competencia con costos estables, encontrando ahorros reales y por ende, mayor utiliadad operativa posicionándonos como la mejor opción para los clientes por nuestra estabilidad financiera. Adicionalmente, en la última parte, analizaremos los indicadores de rentabilidad de una inversión de capital, explicado con ejemplos prácticos y así, observar cómo se acoplan todos los conceptos expuestos, desde el inicio del proyecto y a lo largo de su duración. Este libro también es una herramienta de gran utilidad para los emprendedores, ya que se presenta el desarrollo de un producto desde el punto de vista financiero, para mantener siempre el concepto de rentabilidad presente, que a fin de cuentas todos iniciamos y continuamos una empresa con la idea de generar ganancias.

Etapas clave

Primera etapa clave: la cédula de costo (cost card)

En conjunto con el contralor de la planta empecé a recabar información de los bienes en producción. Teníamos muy claras sus actividades, él me facilitaría la cédula de costo de cada producto desglosada, y yo acudiría a la planta a pesar, medir y contar cada material, así como a pasar lista de cada operador y proceso que participaban en la elaboración de las piezas. Como ingeniero de carrera, esas actividades eran de lo más común.

De acuerdo con la experiencia de tantos años y todas las actividades de evaluación de costos/precio de una pieza que he realizado para varias empresas, el costo de manufactura actual tiene una gran oportunidad para poder volverse costo de manufactura real. Por lo general, cuando un ingeniero de costos revisa y compara una hoja o cédula de costo (o cost card) en comparación con lo que ocurre en la planta, encuentra muchas diferencias. Esto se debe a varias razones ejemplificadas a continuación:

• Nunca se actualizó el costo debido a un cambio de ingeniería efectuado.
• El consumo del material, tiempo de ciclo y desperdicio se modifican debido a cambios en el proceso.
• Se llevan arrastrando errores de cotización originales.
• El desperdicio es un porcentaje estándar en toda la planta.
• El costo de flete/transporte es un factor de porcentaje.
• El empaque no se contempla con la importancia que le corresponde y se excluye de la estructura.
• La asignación de horas/trabajador está ponderada por máquina y no por tiempo de participación del operador.
• La tarifa de costo indirecto por hora está equivocada o mal asignada, o un nuevo equipo se ingresó sin actualizar la tarifa.
• Se asume «un costo estándar» para poder cuadrar los estados de resultados.

«No esperes resultados diferentes haciendo siempre lo mismo».

(Albert Einstein)

Así como se logró hacer un enorme cambio de mentalidad con la implementación de las normas de calidad y estandarización de control de procesos, el estimador de costos debe también tener la habilidad de convencimiento para poder actualizar los costos reales sin generar conflicto con otras áreas. En la teoría Kaizen (desarrollada por una de las marcas japonesas de automóviles más importantes) hay una declaración trascendental: «Lo que no se puede medir no se puede controlar y lo que no se puede controlar no se puede mejorar». En este sentido, el primer y más básico paso para poder tener oportunidades de reducción u optimización de costos es poner en control y estandarizar las cédulas de costo.

La mayoría de las veces he encontrado resistencia de los administradores y contralores para tener las cédulas de costo actualizadas con información real de la planta, y esto es debido a que el cálculo de sus presupuestos y pronósticos tiene que cumplir con una estructura muy estricta y lineal para no poner en riesgo el fondeo de recursos económicos del siguiente periodo.

Asimismo, la «estandarización» del porcentaje de desperdicio o flete les ayuda de alguna manera a cubrir algunas otras ineficiencias no calculadas o no previstas. Esto no debería pasar nunca, sin embargo, me he encontrado repetidamente estas situaciones en empresas de todos los niveles y tamaños.

A partir de este punto es imprescindible precisar nuestro objetivo por el cual estamos buscando el control, estandarización y capacitación/aplicación de costos a todos los niveles.

¿Estimador de costos?, ¿contralor?, ¿líder de mejora continua?, ¿director?, ¿dueño de una microempresa? Por experiencia, en varias compañías —y de acuerdo con la situación actual de muchas empresas sin importar si son de tamaño micro o macro o la cantidad de empleados—, el control de los costos de manufactura y validados con la planta son el pilar fundamental para poder optimizar los costos de operación y así encontrar oportunidades, incluso si en algún caso se está buscando invertir capital para un nuevo negocio y determinar el retorno de la inversión, para incrementar la utilidad o simplemente para poder sobrevivir aumentando la entrada de recursos.

Una oportunidad detectada en la estructura (ejemplo)

Un consorcio grande de alrededor de diez localidades en el país —en el que trabajé como asesor hace algunos años— contaba con una planta que iba acerrarse porque operaba en números rojos, es decir, era subsidiada por las otras nueve filiales, así que los procesos y la mayoría de la maquinaria serían relocalizados en otras plantas del mismo grupo o «outsorceados» con proveedores externos para dejar de tener pérdidas.

Había mucha gente que se había formado desde recién egresada en esa planta y había alcanzado posiciones gerenciales por su desempeño a lo largo de diez o quince años de trayectoria. Incluso la mayoría del personal vivía en los alrededores y, aunque el sindicato les había prometido relocalizaciones, preferían mantenerse en esa planta por la cercanía. Por esta razón sentían dependencia o demasiado afecto por su lugar de trabajo, y el impacto de perder su fuente de ingresos generaba un ambiente hostil y de resenti...