Priorités actuelles et futures : Tome 2

Roger Tessier, Yvan Tellier

• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Année: 2011
• ISBN:
  9782760527140
• Sujet: Commerce
• Sous-sujet: Commerce Général

La qualité des ressources humaines - La place des femmes dans les organisations - L'environnement - La diversification des mentalités et des cultures d'entreprise - Les nouvelles techniques d'information et de communication.

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Les modèles organisationnels

en mutation

Robert SCHNEIDER

Pierre COLLERETTE

Introduction

Comme toutes les démarches qui tentent d’apprivoiser le futur, notre entreprise est à la fois audacieuse et ambitieuse. Surtout à une époque où se conjuguent simultanément autant de variables conflictuelles. Mais rassurons-nous, notre discours n’a rien d’un évangile sur les nouvelles vérités du jour. Il propose beaucoup plus modestement une réflexion qui s’aventure sur le terrain glissant de l’avenir, une réflexion qui cherche à comprendre la portée des difficultés fondamentales que posent aujourd’hui les modèles organisationnels courants et qui propose un certain nombre de propriétés mieux adaptées au contexte des organisations dites du futur. C’est donc un effort pour définir les particularités d’un modèle organisationnel que l’on pourrait qualifier en quelque sorte d’alternatif...

Le début difficile des années 80 a incité nombre d’auteurs à s’engager dans une démarche semblable à celle-ci. Un climat de morosité s’était installé au sein de plusieurs organisations, alimenté non seulement par la récession économique et ses conséquences, mais également par l’absence de perspectives ou d’issues par rapport aux diverses tensions en présence.

L’envergure des déficits publics, la disproportion des coûts de production dans plusieurs secteurs, le niveau généralisé de démobilisation, la persistance d’un taux de chômage élevé, le drame des jeunes sans emploi, la marginalisation persistante des femmes, l’échec relatif de plusieurs tentatives de décentralisation et de distribution économique, la croissance constante des technostructures, la contagion de l’épuisement professionnel et la vétusté de certains équipements constituaient autant d’éléments susceptibles d’engendrer une véritable moisson d’efforts et de tentatives pour répondre aux indices de la nouvelle crise qui s’amorçait. En ce sens, notre démarche n’a rien d’original.

Par contre, la plupart de ces contributions nous posent un problème. Pour n’en citer que les plus populaires, les modèles qui cherchent à bonifier les pratiques de communication, ceux qui tentent d’enrichir les systèmes de gestion de l’information, ceux, encore, qui proposent une responsabilisation accrue des gestionnaires (imputabilité) ou ceux, finalement, qui cherchent à recoudre le tissu des relations intergroupes ne sont pas, du moins selon notre expérience de la pratique organisationnelle, des mesures qui s’adressent aux fondements du malaise qu’éprouvent actuellement bon nombre de nos grandes entreprises.

Selon notre analyse, ce sont des prescriptions qui ne peuvent, au mieux, qu’atténuer les tensions. La rupture qui s’est produite au début des années 80 résulte d’une confusion de facteurs qui mettent en cause les fondements mêmes de nos conceptions et de nos orientations face aux organisations. Les malaises que connaissent présentement les organisations n’originent pas nécessairement d’une gestion inadéquate ; ce sont les conséquences engendrées par un régime organisationnel devenu inadapté, qui n’arrive plus à produire de véritables moyens correctifs.

En effet, beaucoup d’indices portent à croire que les organisations font face depuis peu à une conjoncture tout à fait particulière à laquelle les solutions du passé ne peuvent plus répondre. Il ne suffit plus de rechercher de nouveaux « vernis » organisationnels, c’est au plan du paradigme que la dynamique est en train de se dérouler.

L’incapacité des modèles traditionnels à générer des pistes susceptibles de mobiliser les organisations fait en sorte qu’il faut se détourner de l’héritage du passé et chercher plutôt des visions novatrices, en accord avec les données de la conjoncture actuelle.

C’est un début de recherche dans cette voie que nous proposons. Par ailleurs, il fallait rester en contact avec la réalité actuelle afin d’éviter le fantastique et l’imaginaire. Jusqu’à un certain point, il fallait que notre démarche réussisse à conjuguer la rupture et la continuité. C’est le défi de la réflexion que nous proposons.

Regardons d’abord comment on peut circonscrire plusieurs des malaises qu’éprouvent actuellement les organisations.

La crise actuelle des organisations

Pour la troisième fois en moins de 100 ans, les entreprises nord-américaines vivent une crise qui les invite à repenser complètement les fondements de leurs orientations, de même que les bases de leurs fonctionnements.

Pour bien saisir cette troisième crise, examinons brièvement la nature des deux crises précédentes.

La première s’est produite au début du siècle, à la suite de la transformation des procédés de fabrication. Avant la révolution industrielle, les organisations fonctionnaient essentiellement selon un modèle artisanal. L’ajustement mutuel constituait le mécanisme privilégié d’intégration au sein des entreprises et l’expérience, la principale ressource pour formuler les décisions et résoudre les problèmes.

Ces pratiques sont évidemment désuètes aujourd’hui ; mais il faut comprendre que les entreprises traditionnelles étaient conçues en fonction de références et de modèles profondément différents de ceux d’aujourd’hui. Le marché des entreprises était surtout local, les sources d’approvisionnement également ; les ressources humaines provenaient du milieu immédiat, les sources de financement et même les procédés de fabrication étaient habituellement locaux. Les entreprises œuvraient à l’intérieur d’un environnement « connu », très personnifié, où la demande était plutôt stable ; il s’établissait donc des rapports de continuité dans les relations avec les usagers et les fournisseurs. Jusqu’à un certain point, les entreprises traditionnelles constituaient des pôles qui venaient soutenir et remplir la vie des petites collectivités.

La révolution industrielle a modifié sérieusement cet équilibre. En introduisant des méthodes de production plus économiques, elle a contribué à réduire de façon très marquée les coûts unitaires et, ainsi, à augmenter considérablement les niveaux de l’offre et de la demande. Par contre, étant donné que les infrastructures « industrielles » nécessaires supposaient des investissements très importants, les petits propriétaires locaux ont été graduellement (et parfois rapidement) déclassés par les grands complexes qui réussissaient à produire des biens en qualité comparable à des prix inférieurs.

Petit à petit, il s’est donc produit une concentration des lieux de production et le caractère très personnalisé des organisations locales est disparu progressivement au profit de rapports impersonnels. On est passé en quelques années du « marteau de Philias » aux « pièces de la Dominion Bridge », des « étoffes de Germaine » aux draps de la « Tex Made » !

Les nouvelles entreprises de l’époque, quant à elles, ont dû composer avec des contraintes mal connues. Conçu à l’origine dans un contexte de rapports personnels continus, le management devait désormais s’exercer dans un cadre de grands groupes, en fonction de clientèles avec lesquelles on entretenait peu de rapports directs et, finalement, en devant recourir à des technologies plus lourdes.

L’incertitude a alors remplacé la certitude caractéristique des entreprises traditionnelles. Il fallait réagir et un des principaux éléments de réponse fut de remplacer l’ajustement mutuel par la standardisation. L’intégration se réaliserait désormais par le biais de protocoles standardisés qui allaient spécifier de façon très précise le contenu des fonctions et les modes de fonctionnement. Ce faisant, on pouvait alors intégrer avec un minimum d’efforts les contributions d’un grand groupe, prédire les comportements, réduire les risques d’interprétation discrétionnaire, incorporer les principales contraintes de la technologie sans qu’aucun des acteurs n’ait à « transiger » avec les autres (les protocoles tenant lieu de relations).

Avec le temps, ce phénomène de dépersonnalisation s’est étendu aux diverses composantes organisationnelles, incluant la relation entre les travailleurs et leurs produits. Entre autres, on s’employa à décomposer la production du bien en petits segments très définis, pour confier à chaque travailleur la réalisation de ces segments. Les caractéristiques de la technologie ainsi que la croissance dans la taille des entreprises faisaient en sorte que cette segmentation apparaissait comme la seule garantie d’efficacité et de contrôle.

Ainsi, les organisations ont réagi à cette première crise en réorientant complètement le sens et la forme des transactions autant internes qu’externes. Pour la première fois de l’histoire, les organisations sont devenues des centres de production coupés de leurs milieux et conçus selon des règles d’impersonnalisation dans leurs rapports avec les clientèles, les autres membres du système et le produit fini lui-même.

Ce modèle de management a marqué profondément l’histoire des organisations et, aujourd’hui encore, la majorité des systèmes fonctionnent selon ces prescriptions. Les modifications apportées par la suite n’ont pas modifié l’essentiel de cette architecture.

Les plus importantes modifications originent de la deuxième crise qu’ont connue les organisations. Elle a vu le jour au début des années 50 et a véritablement pris forme dans les années 60. Alors que la première crise était d’origine technologique, cette deuxième fut de nature culturelle avant tout. Plusieurs facteurs expliquent son émergence. Si on se limite à ceux qui ont affecté le plus directement la dynamique concrète des organisations, il faut traiter, selon nous, des transformations qui sont survenues dans l’information.

C’était une époque d’ouverture sur l’extérieur (notamment au Québec) et la nouveauté était souvent valorisée en soi. Que ce soit sur le plan commercial, politique ou même cognitif, les portes commençaient à s’ouvrir.

C’était également une époque où l’environnement interne des organisations subissait d’importantes pressions au changement. En effet, les bébés de l’après-guerre entraient dans le marché du travail : ils étaient instruits, politisés et affirmatifs. On leur avait appris la fonction critique, ils étaient nationalistes et connaissaient la recherche opérationnelle. En d’autres termes, pour la première fois depuis longtemps, les travailleurs disposaient de ressources qui leur permettaient désormais de participer directement à la formulation des contenus et des stratégies... et ils réclamaient ce privilège !

Les organisations, par contre, étaient complètement démunies devant ce phénomène. Elles fonctionnaient depuis plusieurs années à l’intérieur de cadres prévisibles, en fonction de modèles standard ou stéréotypés. Elles devaient donc apprendre à composer rapidement avec un environnement de plus en plus complexe, avec une main-d’œuvre dont les habitudes et l’appartenance n’étaient plus acquises, désormais, et avec un marché de plus en plus exigeant et critique.

En d’autres circonstances, cette inadaptation des modèles classiques aurait pu se solder par une désintégration des organisations. Pourtant, elle n’a pas eu lieu ; la demande connaissait une telle croissance que les organisations n’ont pas eu à remettre en cause les bases de leur fonctionnement et de leurs orientations.

L’abondance de l’époque permettait d’absorber plus facilement les heurts.

Les organisations se sont contentées de réviser leurs processus. Elles ont entre autres introduit des pratiques permettant au travailleur d’être associé plus directement à l’orientation des choix organisationnels, d’opérer dans des conditions jugées moins aliénantes et, parfois, de participer aux bénéfices de l’entreprise.

En d’autres termes, les réponses à la deuxième crise ont consisté essentiellement à mettre en œuvre des conditions de travail qui permettaient de concilier de façon plus satisfaisante les attentes des travailleurs et la logique des organisations. Cette dernière, toutefois, faut-il le répéter, en est sortie relativement inchangée. En effet, les organisations sont demeurées des lieux de production standardisée, œuvrant à partir de lieux concentrés et conçus selon des pratiques de maximisation. Les efforts mis de l’avant au cours de cette crise ont consisté essentiellement à bonifier le tissu social et à consolider les sentiments d’appartenance.

D’une certaine façon, la crise actuelle montre l’insuffisance des mesures adoptées vers la fin des années 60. En effet, en cherchant à restabiliser l’environnement interne, on a d’une certaine façon négligé d’agir sur la relation avec l’environnement externe et sur les postulats à la base de leurs modes de fonctionnement.

Avec le recul des années, il devient plus évident que la crise des années 60 comportait plusieurs indices qui mettaient en cause non seulement la nature des moyens de production, mais également la structure de la demande. Les identités commençaient à s’affirmer, les différences commençaient à s’exprimer et les inégalités commençaient à être dénoncées. On parlait de régionalisation, de décentralisation et de prise en charge par les collectivités. On commençait, en d’autres termes, à remettre en cause le concept et la structure des comportements de masse au profit de normes beaucoup plus individualisées. On remettait également en cause les concentrations de pouvoir favorisées par la mise en place des structures industrielles et, finalement, les fondements mêmes de l’orientation managériale : le principe de maximisation.

Mais pourquoi ces mouvements de fond n’ont-ils pas créé plus de perturbations ? Pourquoi les organisations n’ont-elles pas été obligées, par la force des choses, de repenser beaucoup plus fondamentalement toute l’orientation de leur organisation stratégique ? Deux facteurs y ont joué un rôle déterminant et ce sont deux facteurs économiques.

Le premier porte sur le rythme de l’économie à cette époque. Il faut se rappeler qu’au courant des années 60 l’intervention gouvernementale au sein de l’économie s’est accentuée considérablement. L’in...

Table des matières

• Couverture
• Titre
• Copyright
• Table des matières
• Avant-propos
• Remerciements
• Introduction
• 1 - Les modèles organisationnels en mutation
• 2 - Entreprise-réseau et réseau d’entreprises
• 3 - Le sens de la complexité dans les organisations
• 4 - Enjeux sociétaux et mutations organisationnelles dans les sociétés industrielles
• 5 - L’évolution des sociétés contemporaines : le suivi des tendances socioculturelles
• 6 - De l’insertion des femmes dans les hautes sphères des organisations
• 7 - Le désistement des cadres supérieurs
• 8 - Les gestionnaires : un profil en mutation
• 9 - La promotion sociale de la culture informatique
• 10 - Nouvelles technologies communicationnelles et quête d’un nouveau contrat social
• 11 - La sociologie implicite des intervenants en développement organisationnel
• 12 - Stratégies multidimensionnelles et fin des modèles simples
• Conclusion
• Notices biographiques