Créativité et gestion

Les idées au service de l'innovation

Camille Carrier, Gélinas Sylvie

• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Année: 2010
• ISBN:
  9782760529281
• Sujet: Commerce
• Sous-sujet: Management

Créativité – Si le mot est de tous les discours, concrètement, les moyens pour faire ressortir et exploiter le potentiel créatif des employés sont rarement intégrés à la réalité quotidienne des entreprises. Bien plus qu'un simple guide pratique, le présent ouvrage propose un ensemble de clés et d'outils aux gestionnaires qui veulent capitaliser sur l'intelligence créative des membres de leur équipe. Comment détecter les personnes créatives dans l'organisation ou en recruter? Existe-t-il des méthodes pour réfléchir autrement? Quelles sont les pratiques à adopter pour cultiver la créativité? Comment identifier et exploiter de nouvelles occasions d'affaires? Ce livre vous accompagne pas à pas pour trouver les réponses à ces questions.

CHAPITRE 1

Les leaders exceptionnels ne font pas qu’influencer les autres;même s’ils se montrent maîtres en matière d’influence, ils façonnent le tissu même de notre monde.
Michael Mumford (2006)

Leadership et créativité

Leadership. Leadership. Leadership. Mot à la mode depuis plusieurs années, le leadership demeure un incontournable en gestion. Les raisons de cet engouement sont multiples, mais c’est d’abord parce que les leaders sont au cœur du futur de nos sociétés et de nos organisations. Ils les aident à se fixer des buts, des directions et des trajectoires.

Compte tenu de la place stratégique que les leaders occupent, il devient essentiel de prendre un moment pour se recentrer sur l’essence même de leur rôle: pourquoi avons-nous fondamentalement besoin des leaders? De toute évidence, c’est parce que nous espérons voir nos organisations croître ou grandir. Dans la mesure où nous en faisons un objectif ultime du leader, il devient justifié de se demander ce qui, justement, s’avère essentiel pour soutenir cette croissance. La créativité appliquée dans un contexte de gestion prend ici toute son importance et se révèle rapidement comme le centre nerveux de l’organisation qui évolue. Que l’on parle d’innovation de produit, de responsabilisation et d’autonomisation des employés ou encore de la capacité à collaborer face au changement, à saisir les occasions, à développer des alliances ou à rechercher du financement, tous ces défis organisationnels ont une exigence en commun: la créativité. L’application de réponses nouvelles et adaptées dans l’action constitue l’élément clé de la croissance.

Conséquemment, l’un des rôles cruciaux du leader réside dans sa capacité à favoriser une synergie productive et créative dans son organisation, pour agir là où réside la plus grande valeur ajoutée de développement potentiel. Une fois tous les efforts de rationalisation et de restructuration réalisés, la créativité apparaît clairement comme la voie la plus porteuse pour l’organisation (Kouzes et Posner, 2002, p. 28). Qui sont donc alors ces personnes capables de susciter chez les autres le désir d’aller plus loin et de créer? D’oser penser différemment et, surtout, de faire autrement? Quelles sont leurs compétences clés? Et comment y parviennent-elles? Est-il possible de reconnaître et de développer ces compétences supportant le leader dans son rôle stratégique de personne créative et de soutien créatif?

Le présent chapitre apporte un certain nombre de réponses à ces questions. Il se penche sur les liens étroits qui existent entre leadership et créativité – démontrant comment la créativité se situe en fait au cœur même du rôle de leader – et de quelle façon cette créativité peut concrètement être articulée dans le quotidien pour soutenir l’organisation créative et innovante. Comme le rappellent Kouzes et Posner (2002, p. 28), «la contribution la plus significative des leaders n’est pas de simplement rencontrer les impératifs d’aujourd’hui: c’est le développement à long terme des personnes et des institutions en les amenant à s’adapter, changer, prospérer, grandir». Bref, le véritable domaine du leader, c’est le futur!

Connaissance de soi, créativité et leadership

Au-delà des styles de leadership

Certains styles de leadership apparaissent au départ plus porteurs de créativité individuelle et organisationnelle. C’est le cas par exemple du leadership transformationnel. Mais existerait-il une seule approche qui puisse venir supporter la créativité des personnes et de l’organisation?

Dans une vision holistique du leadership, il est sage de ne pas rejeter catégoriquement une approche ou un style, bien qu’on puisse avoir ses préférences; il s’agit plutôt d’examiner l’utilité et le potentiel qui résident dans l’un ou l’autre des styles de leadership. Comme le suggère Northouse (2004), il est souhaitable d’adopter une perspective globale pour mieux comprendre ce qui est attendu du rôle de leader. Selon lui, le leader véritablement performant se distingue en démontrant, de manière combinée, trois compétences clés dans ses interventions; elles s’avèrent si importantes qu’elles le seraient même davantage que certaines caractéristiques ou attributs personnels traditionnellement associés au profil du leader type (par exemple, sens de l’initiative). Ces compétences sont les suivantes:

1. une aptitude conceptuelle particulière, notamment l’habileté à jouer avec les idées et les concepts;
2. une intelligence sociale développée;
3. des connaissances techniques appropriées dans le domaine d’intervention.

Le tableau 1.1 illustre le parallèle évident entre les compétences associées au leadership par des spécialistes et chercheurs reconnus, et les facteurs associés à la créativité. On y constate que les deux notions y sont fortement liées.

Tableau 1.1
PARALLÈLE ENTRE LES COMPÉTENCES ASSOCIÉES AU LEADERSHIP ET LES FACTEURS ASSOCIÉS À LA CRÉATIVITÉ

a Ruth Noller, tel que cité dans Isaksen, S.G., Dorval, K.B. et Treffinger, D.J. (2003). Résoudre les problèmes par la créativité. La méthode CPS, Paris, Éditions d’Organisation, p. 6.

Robert J. Sternberg (2007) résume autrement ces trois mêmes dispositions du leader lorsque qu’il montre que leur combinaison, si elle est présente, permettra d’augmenter la flexibilité de l’organisation. C’est d’ailleurs sur cette base jugée comme pierre angulaire d’un leadership efficace – et avec l’objectif de mieux recruter et préparer les étudiants à affronter la diversité et «la vraie vie» comme citoyens et comme leaders – que le chercheur et doyen de l’Université Tufts et son équipe ont développé de nouveaux tests d’entrée. La démarche a été expérimentée avec succès, notamment dans les projets Rainbow et Kaleidoscope; ils ont constaté que ce cadre de référence avait permis une forte augmentation de la performance en leadership chez les étudiants admis. Voici comment Sternberg explique la démarche:

Le cadre de travail que mes collègues et moi-même avons utilisé est celui que nous avons appelé la théorie de l’intelligence à succès (Sternberg, 1997). L’idée de base est que les gens dans à peu près n’importe quelle sphère d’activité ont besoin de a) la créativité pour générer de nouvelles et excitantes idées b) l’intelligence analytique pour évaluer si ces idées ou d’autres sont de bonnes idées et c) l’intelligence pratique pour exécuter leurs idées et persuader les autres de leur valeur. Selon cette théorie, ces habiletés sont modifiables, à un certain degré, plutôt que déterminées (2009, p. 279).

Malgré les limites inhérentes à toute étude, on peut certainement penser que tant les entreprises que les institutions scolaires auraient intérêt à s’inspirer de ces résultats afin de chercher à détecter et à renforcer chez les individus pressentis ou choisis pour des rôles de leader, les trois dispositions que sont la créativité, l’intelligence analytique et la sagesse nécessaire pour bien combiner les deux premières ¹. Ces trois compétences réunies et agissant en synergie apparaissent en effet de bons indicateurs pour mieux permettre de trouver, étudier et implanter des idées à la fois fortes et efficaces, tenant compte de l’ensemble de la complexité des effets générés, tant sur soi comme personne que sur les autres individus, sur l’organisation et dans le milieu. Le tableau 1.2 en fait une illustration synthèse.

Ces trois compétences que l’on peut résumer en savoir, savoir-être et savoir-créer doivent se trouver réunies chez le leader. Elles sont en effet devenues essentielles à la performance du leader, compte tenu de la complexité et de la nature souvent nouvelle et mal définie de la plupart des défis organisationnels auxquels il doit faire face. C’est aussi le constat d’une importante étude (Martin, 2005, p. 7-8) du réputé Center for Creative Leadership sur l’évolution du leadership, démontrant une nette augmentation dans la complexité et le nombre des défis critiques auxquels le leader a et aura à faire face. Toujours selon cette étude, près de 85% des défis que les gestionnaires auraient à relever dans le cadre de leur mandat exigent qu’ils y consacrent de six mois à plus de deux ans. Cela démontrerait, dit le chercheur, les failles importantes dans les solutions actuellement mises en place pour tenter de les relever et laisse présager que le type de problèmes rencontrés a vraisemblablement évolué, passant d’une nature plus technique à des problèmes davantage d’adaptation (référant à un problème systémique et exigeant une solution nouvelle) et même critiques (référant à un changement de fond et requérant une solution immédiate). Les besoins sont donc loin d’être comblés et la résolution de problèmes se doit d’être beaucoup plus créative pour répondre à ces nouveaux types de défis. L’ultime résultante d’un leadership efficace résiderait donc essentiellement dans cette capacité à résoudre créativement des problèmes (adapté de Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs et Fleishman, 2000, p. 11).

Tableau 1.2
LES COMPÉTENCES EN LEADERSHIP AU SERVICE DE LA CRÉATIVITÉ

Sternberg rappelle que «dans une large mesure, les gens décident d’être créatifs». Il en va de même pour le leader qui peut, lui aussi, décider ou non d’être créatif et de soutenir la créativité à l’intérieur de la sphère dans laquelle il exerce son influence.

Le leader et sa relation à la créativité

Une organisation non créative est vouée à l’échec à plus ou moins longue échéance. Par conséquent, la créativité doit être considérée comme une condition essentielle du succès de l’entreprise… cela tout en sachant qu’elle ne le garantit pas! Partant de là, il apparaît primordial que le leader scrute de près la relation qu’il entretient avec la créativité, et comment il s’entoure. Un examen attentif de ces aspects devrait lui permettre de déceler les valeurs et croyances profondes qui l’animent à cet égard et qui conditionnent son action. Car l’influence du leader sur le climat et sur son équipe ne peut être remise en question: une organisation peut difficilement être plus créative que ce que le permettent ses leaders. Il est donc essentiel que le leader soit conscient de l’effet de sa perception de la créativité dans son organisation sur ses actions au quotidien, sur ses décisions, sur le choix de ses employés ou collaborateurs, sur ses stratégies et même sur sa gestion du risque.

Et si votre C. A. était composé à 80% de gestionnaires de style adaptateur?

Certaines publications d’affaires ou sondages frôlant le sensationnalisme se font les champions de l’idée que la créativité n’est pas essentielle à un leadership efficace. Pourtant, comme nous avons pu le constater, les recherches démontrent le contraire. Cette fausse perception qui prévaut dans certains milieux vient peut-être du fait que les leaders sont susceptibles d’avoir des styles cognitifs différents qui les amènent à préférer adapter ce qui existe déjà ou au contraire innover plus radicalement

Ainsi, le leader au style «adaptateur» ne se comportera pas de la même manière que celui de style « innovateur», même si les deux pourront faire preuve de créativité. Par exemple, ils ne choisiront pas les mêmes projets. Autre exemple: imaginons l’effet d’un conseil d’administration ou d’une équipe de haute direction composé à 80% de personnes de style «adaptateur», et où le groupe est appelé à prendre une décision stratégique exigeant un virage important ou un type de réponse totalement différent des avenues habituellement privilégiées. L’équation est simple: les chances qu’une idée très novatrice – aussi exceptionnelle, adaptée ou à valeur ajoutée soit-elle – puisse être acceptée demeurent extrêmement faibles.

Il semble que, dans bien des organisations, on retrouve un nombre souvent plus élevé de gestionnaires ayant un style davantage adaptateur, avec des conséquences qu’on connaît mal. Les enjeux sont pourtant de taille. Si cette compétence créative d’abord axée sur l’amélioration constante des produits de l’entreprise est essentielle, il devient particulièrement important pour les leaders impliqués de comprendre l’influence de leurs préférences sur cette orientation vers l’adaptation et, par conséquent, de prendre conscience de la nécessité de faire une place réelle dans la prise de décision aux idées davantage « innovatrices». Le défi du leader – qu’il soit du type adaptateur ou innovateur – sera donc d’identifier son style «réflexe» et, idéalement, celui des membres du conseil d’administration, pour mieux équilibrer les décisions.

* Cette théorie des styles cognitifs de Michael J. Kirton renvoie au style personnel habituel d’un individu, soit plus adaptateur ou plus innovateur. Elle désigne...

Table des matières

• PRÉFACE
• REMERCIEMENTS
• TABLE DES MATIÈRES
• INTRODUCTION
• CHAPITRE 1
• CHAPITRE 2
• CHAPITRE 3
• CHAPITRE 4
• CHAPITRE 5
• CHAPITRE 6
• CHAPITRE 7
• CHAPITRE 8
• CHAPITRE 9
• CHAPITRE 10
• BIBLIOGRAPHIE