Le temps de l'incertitude

Du changement personnel au changement organisationnel

Raymond Vaillancourt

• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Année: 2011
• ISBN:
  9782760528291
• Sujet: Business
• Sous-sujet: Business General

Raymond Vaillancourt, gestionnaire d'expérience et formateur aguerri en gestion du changement, propose dans son premier ouvrage une vision éclairée du changement. Il amène les gestionnaires à s'interroger sur leur conception même du changement, sur leur vision de la crise dans laquelle se trouve l'organisation et sur les conséquences du changement.

TROISIÈME PARTIE

MANAGER

LE CHANGEMENT
ORGANISATIONNEL

Un premier apport de la théorie du chaos nous est d’un précieux secours pour comprendre les facteurs déterminants dans la mise en route du changement. c’est ce que l’on nomme «la sensibilité aux conditions initiales». En termes clairs, cela signifie que les premiers pas ou les premières actions entreprises pour mettre en œuvre un projet de changement auront un impact majeur sur la suite des choses, un peu comme l’image du battement d’ailes du papillon. Les managers sont donc conviés à un changement de paradigme dans lequel le planifier, diriger, organiser et contrôler non seulement tient une place relativement restreinte mais dans lequel surtout l’enclenchement et l’annonce du changement revêtent une importance capitale. Car même si la mise en route de changements importants dans les ensembles organisationnels accélère l’apparition des facteurs de désordre, les managers ne doivent pas céder à la tentation de recourir à une coordination serrée du plan de changement, ce qui aurait pour effet d’engendrer un accroissement de la résistance, ni chercher à minimiser la portée du moment de l’annonce en l’incluant dans les temps forts habituels de l’entreprise. Ce que la théorie du chaos nous rappelle, c’est que la façon dont un événement ou une suite d’événements est enclenchée a des répercussions sur tout l’ensemble du processus qui en découle. Bref, l’annonce du changement revêt une importance capitale qu’il ne faut pas sous-estimer au risque de devoir rattraper continuellement cette «erreur» du début.

Habituellement, les managers choisissent les temps forts de l’entreprise ou de l’organisation pour faire part à l’ensemble de ses membres du projet de changement retenu pour remettre, s’il y a lieu, l’organisation sur les rails. Ces moments forts sont généralement le discours d’entrée (en début d’année ou au retour des grandes vacances) que le premier manager adresse à tous les employés et cadres de l’entreprise. Or faire l’annonce du changement à ce moment-là revient à négliger une fenêtre d’opportunité essentielle pour retenir l’attention de tous au message ainsi lancé. Car les temps forts de l’entreprise le sont justement parce qu’ils permettent une pose dans le contexte habituel. Ils ont surtout comme objectif de créer un contexte différent dans lequel l’atmosphère (esprit de fête) est plus importante que les mots qui seront prononcés et que les employés connaissent déjà par cœur! Choisir ce moment pour faire l’annonce d’un changement important au sein de l’entreprise revient à banaliser l’événement ou encore à provoquer un conflit d’atmosphère qui, de toute façon, sera néfaste à l’objectif visé. Pour que l’annonce porte, il faut briser les routines déclaratoires.

Tout changement au sein d’une organisation engendre ce que l’on pourrait appeler un «flou» pour lequel un nouveau code de déchiffrement sera nécessaire. En l’absence de ce nouveau code, les employés et les cadres auront tendance à utiliser celui habituellement en vigueur rendant ainsi plus complexe encore la mise en œuvre du changement. Ce nouveau code de déchiffrement est en quelque sorte la vision dont le manager principal se fera l’écho. l’utilisation de ce code servira à «traduire» la nouvelle réalité interne et externe de l’entreprise à la lumière de l’orientation prônée par l’équipe de managers. Dans le domaine privé, ce nouveau code résulte de la volonté des principaux actionnaires et se traduit assez facilement dans la vie quotidienne de l’entreprise. Dans le domaine public, cela représente une difficulté supplémentaire car le véritable signal du changement ne peut provenir que de l’univers politique pour être ensuite «récupéré» par le management.

Cette récupération du signal par le manager principal pourra prendre une intensité différente en fonction de sa propre analyse de la «qualité» du signal politique et faire en sorte qu’il assume plus ou moins fortement le signal. Ainsi le flou engendré par l’annonce du changement sera plus ou moins accentué par le flou découlant du degré de conviction manifesté par le dirigeant à l’égard du changement attendu. Non seulement, le manager principal doit-il assumer le signal politique du changement mais il doit l’assumer de façon telle qu’il puisse le faire partager à l’ensemble du management d’abord et à l’organisation par la suite. Il devra donc développer un «langage» du changement.

7.1. LE LANGAGE DU CHANGEMENT

D’où doit provenir l’initiative d’un changement de type 2? Nous serions tenté de répondre qu’il appartient en propre aux managers d’amorcer un tel changement et nous aurions fort probablement raison. Malheureusement, en pensée systémique, il est dit qu’un changement ne résulte ni «d ‘une démarche top down, ni d’une démarche bottom up», mais d’une démarche participative de tous les niveaux dans laquelle apparaît un langage nouveau et commun à tous les membres de l’organisation ou de l’entreprise.

S’il paraît évident qu’un changement de type 1 peut traverser l’ensemble des structures existantes afin de pouvoir y recevoir sa légitimité et être inclus dans la culture organisationnelle, cela semble moins évident avec un changement de type 2. En effet, ce type de changement a pour principal objet de modifier radicalement la «culture» pour la réorienter vers des attitudes nouvelles (par exemple, le fait de passer d’une approche ressources à une approche clientèle) et ne peut que rencontrer des obstacles majeurs s’il lui faut recevoir l’aval de structures mises en place pour protéger les acquis de l’ancienne culture. Il y a là un paradoxe des plus intéressants. Les managers, meneurs habituels du changement, ont acquis leur légitimité par leur respect des structures antérieures au changement et sont dans l’obligation de se détacher de ces structures pour faire émerger une approche nouvelle. Le conflit est inévitable. Mais comment le contourner?

La mise en œuvre d’un changement de type 2 passe obligatoirement par la maîtrise d’un nouveau langage qui peut traduire la réalité envisagée de la nouvelle organisation en des mots dont le sens ne sera pas totalement hypothéqué par les anciennes structures. Or, si les mots peuvent être apparemment communs, leur sens demeure individuel tant que les individus n’ont pas l’occasion d’échanger sur leur compréhension commune de ces mots. Et les structures actuelles et traditionnelles de l’organisation ne peuvent être exclusivement ces lieux d’échange du nouveau langage, car elles ont codifié le sens «traditionnel» qu’il convenait d’accorder aux mots dans l’organisation. Il faut donc trouver de nouveaux lieux d’échanges qui permettent de développer une communauté de sens pour redonner au langage sa capacité d’appuyer le changement en cours.

C’est donc en brisant les routines déclaratoires que les managers pourront indiquer qu’un sens nouveau se glisse sous les mots habituellement utilisés. Ce que l’on nomme «routines déclaratoires», ce sont les nombreuses et prévisibles occasions d’annoncer le changement que les structures habituelles se sont données justement pour prévenir les glissades et les erreurs de parcours qui viendraient bousculer l’organisation. Si les managers suivent scrupuleusement les routines habituelles, ils peuvent être assurés que les mots employés pour décrire le changement seront imprégnés du sens traditionnel et, dans les faits, ne traduiront que la continuité dans l’esprit de ceux qui les entendront.

Il faut se rappeler les notions de «codage» et de «décodage» pour comprendre ce qui se passe lorsqu’on parle du changement. l’émetteur, soit le manager, choisit d’abord les mots et ensuite les combine ou les agence dans des relations et dans un contexte. De son côté, le décodeur, en l’occurrence l’employé, procède inversement en ayant d’abord en tête le contexte et les relations habituelles associés aux mots avant d’y porter attention et de les entendre. Conséquemment, comme nous l’avons vu dans l’encadré, un manager pourrait annoncer, à l’occasion d’une rencontre de début d’année, l’intention de l’organisation d’effectuer un virage important mais les employés seraient d’abord attentifs au contexte de la rencontre et plus ou moins indifférents aux mots utilisés dans le message.

D’où l’importance pour le manager désireux d’enclencher un changement véritable de bien choisir ses mots certes mais surtout de porter une attention toute particulière au contexte dans lequel il les prononcera. Tout comme on l’a vu en traitant de la perception, il faut porter plus d’attention au décodage qu’au codage du message si l’on veut que les mots aient le même sens pour l’ensemble de l’organisation. Or porter attention au décodage signifie qu’il faut parfois s’écarter des routines déclaratoires et des structures prévues à cette fin. Le changement passe d’abord par une certaine déstabilisation qui ne peut se faire qu’en courtcircuitant les schèmes de référence que les acteurs du statu quo ont habituellement nourris.

Le changement véritable a besoin d’une «clé» d’interprétation fournie par le manager.

Le manager aura donc intérêt à ne pas se confiner aux structures actuelles de son organisation pour transmettre le message du changement. De plus, il devra saisir toutes les occasions pour donner la «clé» d’interprétation des mots qu’il choisit pour décrire le changement qu’il entend proposer à l’ensemble de l’organisation. Plus la «clé» sera copiée par le plus grand nombre, plus le contexte qui englobera l’interprétation des mots choisis pour décrire le changement se rapprochera du sens que le manager y aura attaché.

On connaît bien, dans le processus thérapeutique, l’influence qu’exercent les mots et leur contexte dans le processus de changement. Trop souvent, cependant, on croit que cet effet ne s’applique qu’au changement personnel et que le changement organisationnel suit une piste bien trop rationnelle pour que le langage y ait un quelconque effet. c’est oublier que la séduction est une voie privilégiée d’ouverture au changement pour bon nombre d’individus au sein de l’entreprise. Il serait téméraire de croire que le langage ne joue aucun rôle dans cette séduction! Mais par-delà le langage, il y aura l’attitude adoptée par le manager principal en parlant du changement et cette attitude reflétera son propre degré de résistance au changement.

7.2. LA RÉSISTANCE INSIDIEUSE

Dans la mise en œuvre d’un changement, la résistance est très souvent un facteur attendu et auquel on porte beaucoup d’attention. Facteur psychologique qui emprunte tout autant à l’opposition qu’au maintien d’un sain équilibre, la résistance semble au manager toujours plus évidente chez les autres que chez lui-même! À moins d’avoir développé une capacité et une discipline d’introspection particulière, il a tendance à croire que la résistance au changement décrit davantage l’attitude des autres que la sienne. Particulièrement lorsqu’il se retrouve en situation de responsabilité, donc de pouvoir, il lui apparaît clair, ayant le devoir de guider une organisation ou une entreprise dans les méandres du changement, qu’il y est entièrement dévoué et qu’il ne trouverait en lui-même rien qui s’apparente à de la résistance. Tout au plus, il manifeste des questionnements, des hésitations, de la recherche d’une saine assurance qu’il ne s’achemine pas dans une aventure sans issue, bref, que loin de résister le manager a un comportement des plus rationnels!

Des années de formation en gestion ou en management lui ont appris qu’il lui faut constamment «maîtriser» l’environnement de travail et contraindre les individus (dont lui-même) à se plier à cet exercice de planification, d’organisation, de direction et de contrôle qui assure, dit-on, la pérennité à l’entreprise. Aussi, lorsque cet environnement change (tant à l’interne qu’à l’externe), la peur de perdre cette stabilité augmente continuellement. c’est cette «peur» que l’on nommera «résistance» chez les employés et «prudence» chez les managers!

Or le changement fait naître chez l’ensemble des individus un sentiment d’impuissance dont chacun tente par tous les moyens de se débarrasser. En situation de pouvoir, le manager a tendance à transférer ce sentiment d’impuissance sur les autres au moyen de directives, de politiques, de révision structurelle et d’accroissement du contrôle sur les faits et gestes de l’ensemble de l’organisation ou de l’entreprise. En situation de dépendance, dans le cas des employés par exemple, il ne reste que la fuite (absentéisme au travail, épuisement professionnel) ou la lutte (résistance organisée, grève, etc.) planifiée.

Bref, du côté de la gestion comme de celui des employés, tous les moyens sont bons pour se prémunir contre les effets du changement d’autant plus que l’impuissance à le comprendre et à le contenir s’accroît. d’un élément à l’impact affectif, il est tentant de le transformer en élément à caractère rationnel qu’il est possible d’inclure soit dans des catégories de management, soit dans des catégories à caractère syndical...

Table des matières

• Couverture
• LES PARADIGMES IRRATIONNELS EN GESTION
• LE MANAGERET LECHANGEMENT
• L’ORGANISATION ET LECHANGEMENT
• MANAGER
• LE CHANGEMENTCOMME ENJEU STRATÉGIQUE