Management par projet

Les identités incertaines

Benoit Cordelier, Gino Gramaccia

• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Année: 2012
• ISBN:
  9782760534544
• Sujet: Business
• Sous-sujet: Management

Si les organisations sont des lieux de réalisation de projets qui fonctionnent grâce à la coopération de ses employés, elles n'en restent pas moins des espaces de domination. Les auteurs étudient cette réalité dans le management par projet pour donner au lecteur les moyens de penser le développement d'une organisation.

Le schéma cellulaire en réseau marque aujourd’hui la rupture la plus significative avec le modèle taylorien. L’organisation des activités en mode projet est sans doute la forme typique de cette évolution, à la fois caractérisée par la décentralisation orientée vers le marché, les formes multiples de régimes contractuels et la mobilisation de savoirs, de statuts et d’acteurs multiples pour la réalisation d’un programme (Veltz, 2000, p. 176). Cette tendance peut être également observée, à une échelle plus fine, au plan des collectifs de travail autrement appelés îlots de production, équipes de projet ou cellules autonomes. Si les ouvrages de conseil en management et les politiques de gestion de ressources humaines ont largement célébré les vertus de la flexibilité cellulaire (rémunération au mérite, individualisation des objectifs, plans de formation individualisés, etc.), les approches critiques en revanche, notamment en sociologie du travail (Linhart, 2009), en ont dénoncé les pratiques perverses : harcèlement, « placardisation », délocalisation, précarisation du travail, mobilité forcée. Dans cette étude, nous essaierons de démontrer que la communication cellulaire se résume à l’emploi de protocoles ou de langages de commande de processus (overhead) auxquels doivent se conformer des individus supposés compétents1. La polyvalence, la compétence, le savoir être, la mobilité, et bien d’autres qualités requises par le management, sont des postures normatives ou des portraits types auxquels l’individu concret est censé s’ajuster et s’identifier au point, justement, de s’effacer en tant qu’individu singulier. On peut alors se demander ce que deviennent les relations interpersonnelles et sociales dans une organisation cellulaire pilotée par les normes visant l’explicitation et la codification absolues des comportements, des processus et des objectifs au prétexte d’évaluation des performances et, en dernière instance, de rentabilité financière.

1. RETOUR SUR UNE UTOPIE COMMUNICATIONNELLE

Un regard sur l’évolution des idées et des pratiques en management depuis presque trente ans en tenant compte de l’actualité la plus récente, la plus brûlante, révèle la fin d’une utopie communicationnelle. Sans doute, sur cette question – et on nous pardonnera de consulter un corpus pour nous très accessible –, les dossiers de la revue Communication & Organisation sont-ils de bons indicateurs. Du sentiment d’appartenance (1992) aux mémoires d’entreprise (1995), en passant par le management de la qualité (1999) et les nouvelles éthiques d’entreprise (2004), nous réperons les enjeux d’une époque marquée par la quête du consensus social. La communication, qu’on le veuille ou non, est normative, fonctionnelle et euphorique. La littérature de management fait l’apologie de l’équipe : il faut produire de l’entente, de la coopération au sein de collectifs dont on ne discerne pas toujours les particularités culturelles, professionnelles et encore moins individuelles. Au plan global, il faut construire un projet et une culture d’entreprise, mettre une équipe en mouvement au profit d’une idée forte. Toute l’activité de normalisation dans ce domaine est fondée sur la croyance en la force socialisatrice de l’innovation et de la gestion de la qualité. Dans le domaine du management, la mode éditoriale de la décennie 1990 est à la culture de l’équipe, l’empowerment, le team building, le reengineering, etc. Aux métiers et à leurs communautés succèdent des processus d’entreprise, lesquels redistribuent radicalement les rapports de pouvoir et les jeux d’acteurs. Ce qui se pense, se ressent, se partage du social ne trouve plus sa source dans la complicité solidaire des collectifs au travail – ce que nous appelons simplement des groupes –, mais (et ce n’est pas le moindre des paradoxes) dans la production des récits sur l’entreprise, dans la sublimation des contraintes au travail, dans l’exaltation des valeurs d’engagement, d’affirmation de soi, de l’entreprise de soi-même (Vercellone, 2009, p. 93). Dans le management de l’équipe, la part symbolique de l’action consacre les attitudes moralement qualifiées (la responsabilisation, la confiance, la prise de risque, l’esprit de compétition, la capacité d’engagement, etc.). Elle sublime ces postulats économiques qui affirment que la problématique et la justification de la cohésion sociale sont celles du marché, que la solidarité peut se construire en termes de compétitivité et de rentabilité, que l’entreprise peut, dans un contexte de croissance observable et quoi qu’en dise Castel, « porter le poids de la résolution de la question sociale2 ». Cet argumentaire libéral imprègne la grande fresque prophétique d’auteurs comme Peter et Waterman, dont l’ouvrage, Le prix de l’excellence (1982), devait se vendre à plus de cinq millions d’exemplaires même si, comme beaucoup de grandes entreprises américaines, Boeing devait connaître bien des déboires… Au fond, le sens du travail est affaire de discours : l’apprentissage du « vivre ensemble » au travail devient l’objet et l’enjeu de prophéties, d’exhortations, de sublimation, donc. Le manager – la figure type du pouvoir – tient enfin le discours de la réconciliation entre la vertu de l’engagement collectif et la performance économique : le sujet individuel se fond dans un sujet collectif au titre de valeurs comme le sens des responsabilités, la prise de risque, le goût d’entreprendre. Dans cette épopée industrielle, les contradictions logiques sont enfin résolues : par exemple, entre les comportements exigibles et le don de soi, l’autonomie requise et la contrainte assumée, la précarisation de l’emploi et l’exigence d’investissement (Lallement, 2010). Mais aujourd’hui encore, il y aurait beaucoup à dire sur ce qui persiste de cette utopie communicationnelle et de la narration épique dans les formes de revendication du mouvement écologique ou encore dans les politiques de gestion des crises (financières ou sociales).

2. VERS LE PARADIGME CELLULAIRE

Les années 2010 annoncent d’autres approches3 : l’innovation organisationnelle, l’individu au travail, la communication à l’épreuve des mutations économiques, l’évaluation des performances et des organisations, etc. À l’ordre imaginaire de l’utopie se substitue l’épreuve du réel, avec ses stratégies, ses apories, puis ses souffrances et ses impasses. L’environnement de l’entreprise devient complexe, imprévisible, instable. Les facteurs sont connus : crises économique et financière, unions monétaires, mutations politiques et sociales, concurrence mondialisée… Les réponses, radicales, sont structurelles : fusions, acquisitions, internationalisation des fournisseurs, délocalisation des sites de production, etc. Le discours modernisateur met l’accent sur la fonction et non plus sur le métier. La modernisation est dans une mauvaise passe, dit Danièle Linhart (2009), et les technologies de l’information et de la communication n’y changeront rien. Pour entrer, comme le dit cette auteure, dans le jeu rentabiliste de l’entreprise, il faut apprendre à se mesurer à soi-même ou faire comme si la désolidarisation devenait une condition de la performance individuelle. Les signes perceptibles pour soi-même du désordre ? La souffrance, le stress, la peur, la solitude, l’isolement, le déclassement… Le licenciement n’est plus seulement la négation du travail, il est aussi celle de l’imaginaire collectif associé au métier, à ses formes multiples de solidarité et à sa continuité générationnelle… Le salarié doit se conformer à des référentiels de compétences dans un contexte marqué par la décollectivisation des rapports de travail et par la personnalisation du rapport salarial sous la contrainte des systèmes qualité et de leurs indicateurs. Au point que le paradigme cellulaire paraît pertinent aujourd’hui pour rendre compte de la manière dont sont utilisés les protocoles de gestion de crise et les méthodes d’enfermement du salarié dans la « cage » des normes. Dans cet espace de travail saturé de codes et de consignes (Grimand, 1996, cité par Everaere, 1999), « il s’agit d’obtenir des salariés l’intériorisation des objectifs définis par la direction afin de bénéficier gratuitement de leur mobilisation totale » (Vercellone, 1999, p. 93). Dans la technique de coordination cellulaire, la multiplication et l’empilement des procédures forment ce que Jean-Michel Camin (voir chapitre 8) appelle un phénomène d’information de commande ou overhead. Tous les réseaux de communication au sein de la formation cellulaire sont régulés par le processus overhead, ce temps passé par un système à ne rien faire d’autre qu’à se gérer lui-même… L’information de commande, l’optimisation des temps et des coûts, la généralisation des pratiques comptables, les « modes d’organisation reposant sur l’optimisation continuelle des processus » (jargon de la Révision générale des politiques publiques [RGPP], cité par Roy, 2009, p. 240) forment l’esquisse d’un modèle de gestion que nous proposons d’appeler gestion cellulaire.

3. GESTION CELLULAIRE

La cellule désigne, dans son sens organisationnel, le collectif d’experts chargés de restaurer, en situation de crise, de grand danger ou de catastrophe, au moins un ordre provisoire. Sa priorité est de rechercher des solutions de prévention d’un plus grand risque encore et de développer une coordination intense pour mettre en application un plan de secours destiné à des victimes réelles ou potentielles. Cellule de crise4, d’urgence, de coordination ou d’appui technique, elle est astreinte à proposer des solutions ad hoc et rapides à des problèmes souvent mal diagnostiqués, faute de temps ou de moyens. Elle fait preuve d’une grande capacité à se connecter à diverses structures d’un même réseau, auxquelles elle puise, dans l’urgence, les ressources dont elle a besoin. Elle est évidemment prioritaire dans la consommation de ces ressources et dispose d’une grande latitude d’action. Nous faisons l’hypothèse que ce qui s’applique aux pompiers et aux urgentistes s’applique aux organisations par « lots de travail », ces petites unités interdisciplinaires affectées à la réalisation d’un sous-ensemble d’un projet. Un critère majeur d’organisation est leur capacité à s’intégrer dans un vaste processus de conception ou, plus simplement dit, à composer avec des contraintes, souvent drastiques, de budget et de temps5. Les modes temporels de la cellule sont l’urgence, la priorité, le « coup de feu » ; sa mission économique est affaire de compétitivité (en termes de matière de coûts, de qualité, de réactivité face au marché). Sa forme organisée est celle d’une petite unité combinant des activités opérationnelles (conception, production) et des activités fonctionnelles (qualité, maintenance, gestion des coûts). Son environnement est formé d’un ensemble cellulaire organisé en réseau. Sa mise en œuvre est effective dans les grandes entreprises de technologie avancée (télécommunications, aéronautique, électronique, chimie, armement) et dans les ...

Table des matières

• Couverture
• Presses de l'Université du Québec
• Management par projet - LES IDENTITÉS INCERTAINES
• Page légale
• REMERCIEMENTS
• LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES
• INTRODUCTION
• PARTIE 1 - CONSTRUCTIONS IDENTITAIRES DANS LES COLLECTIFS ORGANISATIONNELS
• PARTIE 2 - IMPLICATION ET CRISES IDENTITAIRES DANS LES ORGANISATIONS
• PARTIE 3 - POSTURE DES ACTEURS ET CONTRAINTES ORGANISATIONNELLES
• PARTIE 4 - PATHOLOGIES DANS LES ORGANISATIONS
• NOTICES BIOGRAPHIQUES
• DANS LA MÊME COLLECTION
• Quatrième de couverture