Le plan de communication

Une approche pour agir en société

Raymond Corriveau

• Éditeur: Presses de l'Université du Québec
• Année: 2011
• ISBN:
  9782760528239
• Sujet: Commerce
• Sous-sujet: Relations publiques

Qu'il s'agisse de mousser les ventes d'un produit ou de présenter les avantages d'un service, la mise en place d'un plan de communication n'est pas une sinécure. Mais qu'en est-il de la mise sur pied de campagnes de communication visant l'adoption de gestes à portée sociale comme la prévention du VIH ou la démoustication?_x000D__x000D_Ce guide pratique, synthèse de diverses théories et de la longue expérience de l'auteur, présente les assises de la communication sociale et décortique en 13 étapes le plan de communication en y intégrant les éléments particuliers à ce type de marketing.·De nombreux tableaux;·Des exemples pertinents; Une démarche étape par étape; Des aide-mémoires; ·Une bibliographie; ·Un guide de recherche fort utile en annexe.

LE PLAN DE COMMUNICATION

LA DÉMARCHE

ÉTAPE PAR ÉTAPE

Les questions préliminaires traitées dans les deux premières sections veulent mettre en relief l’étonnante complexité de la modification comportementale. L’intervention sur une seule dimension abordée antérieurement ne peut, à elle seule, constituer une garantie de réussite. L’intervention doit accompagner le public pressenti dans plusieurs dimensions, sur divers aspects de sa vie quotidienne. La mise en séquence de l’intervention en communication vise à faciliter les choses, mais elle ne pourra jamais être suivie comme une simple recette ; il importe de relier les étapes entre elles.

ÉTAPE 1

Faire préciser et accepter le mandat de l’intervention en indiquant clairement les collaborations et la chaîne de responsabilités

Les raisons justifiant la mise en place d’un plan de communication sont multiples, pour ne pas dire illimitées. Les arguments le plus souvent invoqués sont l’implantation d’une nouvelle politique, des impératifs de santé publique, l’exigence d’une restructuration administrative, l’aboutissement d’une analyse de besoins, la survenue d’un incident majeur, des problèmes de fonctionnement, une prise de conscience sociale ou encore l’expression d’un problème ou d’un malaise ressenti par une entité administrative ou opérationnelle. Par conséquent, chaque nouvelle demande est reliée à des conditions particulières.

Si le plan de communication est retenu à la suite d’un audit de communication1, ce travail peut être largement récupéré à diverses étapes du plan de communication. Cet audit aura en effet permis de cerner le sujet d’intervention ainsi que ses tenants et ses aboutissants. Dans d’autres situations, on sera en présence de conditions scientifiques bien documentées et le cadre conceptuel s’en trouve achevé. Il en ira tout autrement lorsque le communicateur devra, avec l’organisme concerné, procéder à une analyse de besoins afin de mieux saisir la situation problématique. Donc, à chaque nouveau plan de communication, le communicateur devra d’abord s’assurer de bien connaître le sujet traité, afin de ne pas compromettre le succès de la mise en œuvre de ce plan.

Assez curieusement, nombre des situations problématiques justifiant l’usage du plan de communication s’observent dans des milieux où le communicateur n’est pas systématiquement intégré. Seules les grandes institutions privées ou les agences gouvernementales comptent dans leurs rangs des spécialistes de la communication ; donc c’est un phénomène marginal. L’envoi d’un simple curriculum vitae convaincra difficilement qui que ce soit de ses aptitudes à réaliser un plan de communication. La présence en société, l’appartenance à des institutions citoyennes, à des regroupements d’affaires, l’engagement auprès d’organismes du milieu, l’association à des causes communautaires, de préférence en tant que professionnel de la communication, sont tous des moyens beaucoup plus efficaces pour capter l’information flottante concernant les emplois disponibles.

Cette présence en société ne vise pas seulement à accroître sa visibilité et à recueillir de l’information ; l’action dans un milieu permet au communicateur de faire une analyse sociale beaucoup plus complète. Cette action citoyenne aide en outre à reconnaître les principaux courants idéologiques tout en permettant de mieux les évaluer. De plus, cette implication assure le repérage des protagonistes et met au jour une quantité d’enjeux qui, autrement, ne sont pas toujours faciles à percevoir. L’action en communication délimite le territoire d’intervention et permet de connaître les différents réseaux idéologiques primaires d’importance. En d’autres termes, le communicateur sera en mesure d’effectuer une analyse macrosociale selon les variables utilisées par Fossaert pour repérer les structures idéologiques qui fondent la société civile. Cette logique de délimitation des paramètres sociaux peut aussi être appliquée dans les grandes entreprises et organisations. Ainsi, certaines cultures organisationnelles sont très difficiles à pénétrer, l’histoire d’une organisation tout comme l’information contextuelle pour l’interpréter ne sont jamais inscrites sur les murs.

Toutes les considérations faites jusqu’ici plaident en faveur de la réalisation de démarches préliminaires afin d’avoir un portrait précis de la situation. En réalité, les assises d’un plan de communication ne se négocient pas car c’est sa crédibilité qui est en jeu. Comme toute action de communication entraîne des investissements considérables, il importe de bien démontrer sa justification. Tout communicateur professionnel se doit d’accompagner l’institution avec laquelle il s’associe ; en outre, c’est à lui que revient la difficile tâche de convaincre une organisation, où sévit un problème, de la nécessité de prendre du recul afin de prendre des décisions éclairées. Suggérer de tenir un audit ou une analyse de besoins n’est jamais très populaire, car les gens veulent en général des solutions immédiates. Le communicateur doit alors déployer tous ses talents de pédagogue.

Lorsque l’élaboration d’un plan de communication exige de soumettre une demande de financement interne ou externe, certaines formalités doivent habituellement être remplies. C’est une bonne chose, car cela oblige les partenaires à rédiger, à débattre et à préciser le programme qu’ils implanteront. La dimension rédactionnelle est particulièrement importante, étant donné que la formulation des idées requiert une réflexion logique et qu’elle assure un partage des conceptions. Si aucun formulaire n’a été prévu, nous recommandons l’usage de la logique qui sous-tend la gestion axée sur les résultats (GAR). Cette logique définit le travail à réaliser selon des paramètres qui favorisent sa réalisation, notamment en le divisant en étapes. Cette logique est intégrante, dans la mesure où elle aide non seulement à la rédaction du projet éventuel, mais en facilite l’évaluation constante en cours de processus. Les rapports d’évaluation, tout comme les rapports de mission, s’emboîtent dans une logique intégrative et réussissent à se synthétiser de façon remarquable sans en compromettre la rigueur.

À l’aide du lexique de la page suivante (tableau 6), le lecteur pourra analyser un type de demande de financement qui fut acceptée.

Par exemple, un projet de téléromans (télénovelas) pour promouvoir la prévention en santé publique, réalisé à Cuba au cours des années 2001 et 2002, sert à démontrer comment on peut résumer en moins de deux pages tout un programme d’activités, y compris les moyens dont on dispose et les enjeux (tableau 7). La première rangée du tableau donne les éléments du cadre conceptuel ; cet axe horizontal concerne le déroulement logique : les objectifs, les résultats et les indicateurs. L’idée principale, si généreuse soit-elle, devra se traduire par des manifestations concrètes dans la réalité, manifestations que nous pourrons vérifier, mesurer. L’axe vertical répond, lui aussi, au principe logique de la GAR ; il récapitule la chaîne causale. Notons que le degré de précision s’accroît à mesure que l’on progresse vers le bas. Ainsi, l’impact dépendra des effets qui, eux, n’existent que par les extrants.

Il va sans dire que des informations contextuelles sont nécessaires, ne serait-ce que pour préciser le lieu de l’intervention, le temps, les partenaires et les enjeux. Il n’en demeure pas moins que, pour le décideur, une telle synthèse est facile à évaluer dans la mesure où l’idée du projet y est précisée. Le croisement des axes oblige à en examiner la faisabilité aussi bien que la mécanique de mesure. On cherche alors à établir l’adéquation entre les ressources nécessaires et le financement demandé. Ici encore, la dimension pédagogique sera mise à l’honneur car l’expérience nous a enseigné que cet exercice risque d’en décourager certains.

La volonté d’expliquer doit être présente chez toute personne qui prétend posséder des compétences particulières. Cette aptitude pédagogique sera aussi utile lorsqu’il s’agira d’expliquer les contraintes et bénéfices de l’agir communicationnel. Cette philosophie d’approche n’est jamais acquise et la logique instrumentale, qui vise l’économie à tout prix, néglige souvent un tel principe. Cet espoir de rentabilité à court terme sera toujours déçu ; en communication, rappelons-le, on ne cherche pas à gagner sur l’autre, mais bien à lui communiquer une information. La relation de toute organisation avec un auditoire ne pourra survivre longtemps si elle repose sur une logique de vainqueur, car les gens finissent par se rendre compte du rapport de force sous-jacent et le discrédit qui s’ensuit est irrémédiable.

Le communicateur devra donc considérer, comme premier auditoire, le responsable de l’organisation avec laquelle il fait affaire ; ce que d’aucuns nomment le système-client, bien que cette dernière expression renvoie à une autre réalité organisationnelle importante. Très souvent, on doit la naissance d’un projet à une « bonne chimie » entre deux individus, mais la filière d’autorisation est presque toujours beaucoup plus étendue. Un conseil d’administration, une assemblée de cadres ou un directeur de service devra très souvent se prononcer. Le communicateur devra comprendre le point de vue de l’autre tout en essayant de le faire cheminer vers les principes de l’agir communicationnel et de la communication participative. L’acceptation d’un comité de coordination, formé des représentants des destinataires de l’information, ne pourra être obtenue qu’à la suite de débats et maintes précisions. Il faut arriver à faire comprendre aux membres de ce comité que la démarche de communication sociale, bien qu’elle se démarque par la promotion de valeurs démocratiques, est le meilleur moyen pour réunir les conditions d’une efficacité réelle.

Cet esprit de partage authentique doit toutefois se refléter dans la relation entre le communicateur et l’institution avec laquelle il est associé de façon temporaire ou permanente. L’accès à la documentation écrite ou visuelle, l’autorisation d’enquêter sur le terrain, l’enveloppe budgétaire réaliste, le calendrier approximatif, l’établissement de la chaîne d’autorité, les ressources humaines disponibles, les responsabilités mutuelles, etc., ce sont là tous des aspects dont on doit discuter avant de procéder à la rédaction d’un protocole d’entente.

Le protocole d’entente peut prendre diverses formes et être plus ou moins détaillé selon la volonté des partenaires. Certains, comme dans l’exemple suivant, voudront en préambule indiquer les principes directeurs et décrire la structure politique et administrative dont dépend la réalisation de la campagne (tableau 8).

La longue description (tableau 9) demandée par notre partenaire n’est pas fortuite, elle se veut un rappel de la chaîne d’autorité qui chapeaute les activités dans le domaine de notre intervention.

On voudra même identifier la politique nationale dans laquelle s’inscrira le projet.

Toutes ces démarches peuvent sembler éloignées d’un plan de communication, mais, par expérience, nous savons que ces éléments sont essentiels pour assurer une application harmonieuse du plan de communication et éviter tous malentendus entre décideurs et acteurs.

Cette seconde partie du protocole arrime le projet aux dimensions opérationnelles proprement dites (tableau 10). On y relève le nom des acteurs ainsi que leur rattachement institutionnel. La date et le lieu établissent les coordonnées spatiotemporelles et les enjeux sont définis grâce à l’énumération d’objectifs généraux et spécifiques.

Dans cette section du protocole, on retrouve un rappel de la persistance des actions entreprises (tableau 11). La volonté d’action concertée va même jusqu’à statuer, de façon très claire, sur l’existence d’un comité de coordination (COCO) et en précise même la composition. La communication sociale est intégrée structurellement à la démarche et reconnue comme telle.

Le dernier segment vient clarifier le rôle attendu de chacun des partenaires. Ce sont des formalités que tous souhaitent inutiles, mais chacun le sait, les protocoles ne sont pas rédigés pour les situations où tout se déroule bien…

Avec de telles assises, le plan de communication démarre sur une compréhension commune, ce qui évite bien des mauvaises surprises. Les conditions de succès sont explicitement mentionnées. Dans d’autres circonstances, le protocole pourra être moins détaillé. Les grands principes demeurent identiques, mais des indicati...

Table des matières

• Couverture
• Table des matières
• LE PLAN DE COMMUNICATION Une approche pour agir en société
• Copyright
• AVANT-PROPOS
• REMERCIEMENTS
• LE PLAN DE COMMUNICATION COMMENTAIRES PRÉLIMINAIRES
• LE PLAN DE COMMUNICATION CRITÈRES ET APPRENTISSAGE
• LE PLAN DE COMMUNICATION LA DÉMARCHE ÉTAPE PAR ÉTAPE
• BIBLIOGRAPHIE
• ANNEXE GUIDE DE RECHERCHE