Communication marketing des organisations

De la stratégie au déploiement digital et numérique

Gervais Cwako Monkam

• Éditeur: Academia
• Année: 2021
• ISBN:
  9782806123886
• Sujet: Social Sciences
• Sous-sujet: Media Studies

Aujourd'hui, avec l'avènement des modèles économiques2.0, la communication marketing traditionnelle ne suffit plus. Petit à petit, les entreprises sont amenées à se tourner vers le digital ou le numérique pour rester compétitives et continuer de développer leur business. Si vous voulez connaître les tendances et utilisations actuelles de la communication marketing dans l'environnement du Web social, cet ouvrage vous aidera.

CHAPITRE IV
DE LA STRATÉGIE AU DÉPLOIEMENT DIGITAL
ET NUMÉRIQUE

A- La notion de stratégie

Lorsqu’on examine la littérature consacrée à la notion de stratégie, on a beaucoup de peine à échapper à une impression de grande confusion, malgré la tentative des auteurs Moss, Warnaby et Newman (2000) d’en pénétrer le sens. « A large part of the discussion on strategy is based on a traditional and linear view of the concept, which assumes that a certain plan of activities and actions leads to a certain desired affect. »80 Au sens de Ramanantsoa (2005), il ne saurait y avoir stratégie s’il n’y a pas « allocation de ressources » et si cette allocation n’engage pas « de façon durable, voire définitive le devenir de l’entreprise »81. Cette définition met en évidence deux points :

•Il faut que l’enjeu soit significatif pour que l’on puisse parler de stratégie.

•La stratégie est orientée vers la recherche du « fit »82.

Mais, un point est trop souvent oublié : il doit y avoir allocation de ressources, matérielles, financières et humaines pour que l’on puisse parler de stratégie. Une stratégie doit pouvoir se décliner en chiffres. Dans le cas contraire, il s’agit au mieux d’un projet (avec l’aspect visionnaire bien connu que sous-entend la notion même de projet dans son essence), ou plus prosaïquement, d’un discours servant de support aux fantasmes du dirigeant ou à l’idéologie de l’entreprise. L’allocation de ressources passe par le choix, par l’entreprise, de ses domaines d’activité, c’est-à-dire des demandes que l’entreprise veut satisfaire et des offres qu’elle produira à cet effet. Les notions de « demande » et d’« offre » dépassent l’acception première des termes : au-delà des biens marchands et consommables, on trouve d’autres types de demandes (la protection de l’emploi peut dans certains cas apparaître comme une demande). De même, les offres dépassent la production de biens physiques, pour concerner également la production de services, marchands ou non.

1- Les logiques sous-jacentes

À ce stade de notre propos, un certain nombre de remarques s’imposent, permettant de préciser à quel paradigme nous nous référerons.

-Il existe toujours, par définition, une stratégie ex post de toute entreprise. En effet, on peut toujours a posteriori parler d’une allocation de ressources et considérer que celle-ci a été cruciale, dans la mesure où il est facile d’imaginer que toute entreprise aurait pu commettre une erreur irréversible. Le resserrement budgétaire amène les managers à faire plus avec moins et diminue les ressources mises à leur disposition.

-La stratégie est pour nous une réflexion qui concerne la relation entreprise-environnement. Bien sûr, cette réflexion doit prendre en compte l’intérieur de l’entreprise et s’assurer que le choix des activités est cohérent avec les structures, les systèmes de gestion et les modes de décision, ainsi qu’avec la culture et l’identité de l’entreprise.

-Le but de cette allocation de ressources n’est pas nécessairement le profit ; certaines organisations peuvent avoir d’autres objectifs que la maximisation du résultat financier. Autrement dit, le choix de l’objectif nous paraît ne pas ressortir du domaine strict de la stratégie, mais de la liberté de l’équipe dirigeante ; toute stratégie n’est évaluable que par rapport à l’objectif que s’est assigné, explicitement ou non, la direction ou le groupe d’actionnaires. C’est un autre problème de qualifier les objectifs et de savoir si les personnes concernées ont fait un bon usage de leur liberté.

Retenons que, pour nous, toute entreprise, grande ou petite, publique ou privée, devrait avoir une stratégie. Allant plus loin, nous considérons qu’on ne peut parler d’entreprise, et plus généralement d’organisation, que pour autant que l’on puisse envisager de façon raisonnable et pertinente une stratégie de l’unité en question.

II est toujours difficile de cerner le cadre conceptuel dans lequel on cherche à inscrire une démarche, mais cela se trouve encore accentué dès que l’on parle de stratégie. Comme le soulignent fort justement Lehmann, Ortega, Leroy, Carrette, Dussauge et Durand (2016), la rigueur scientifique des différents auteurs est inégale et leurs points de vue sensiblement divergents, selon qu’il s’agit de dirigeants, de consultants ou de chercheurs83.

Dans un premier temps, il est clair que notre réflexion ne s’inscrit pas dans le cadre de la théorie micro-économique : l’entreprise n’est pas nécessairement une machine à maximiser le profit et surtout, nous avons vu que l’entreprise ne saurait être considérée comme un système de transformation. Qu’elle l’admette ou non, l’entreprise joue un rôle politique et social, au-delà de sa vocation économique84. Pour utiliser la même terminologie, notre but est au contraire d’analyser la démarche de cet objet réel qu’est l’entreprise communicante.

Reste à savoir dans quel schéma de pensée doit s’inscrire notre analyse dans l’évolution de la pensée stratégique.

Grosso modo, nous pouvons distinguer deux grands courants chez les auteurs qui ont abordé le domaine de la stratégie.

-L’école managériale privilégie les approches rationnelles : il s’agit de mettre au point des systèmes théoriques sophistiqués, canalisant l’action des managers vers le résultat souhaité. Ce sont des approches normatives, qui s’appuient sur toutes les théories disponibles pour dégager les solutions possibles85.

-L’école qui se rapproche de la pensée behavioriste cherche à analyser les rapports de forces au sein de l’entreprise, afin de prendre en compte les intérêts des différents intervenants. Il s’agit d’une démarche plus explicative. Pour les tenants de cette école, l’enjeu en est plus complexe et aussi plus stratégique86.

La polémique entre ces deux écoles n’est pas close, mais elle nous paraît sous certains aspects artificiels : prendre en compte les contraintes structurelles et la dimension sociopolitiqu...

Table des matières

• Couverture
• 4e de couverture
• Copyright
• Titre
• PRÉSENTATION DE L’AUTEUR
• REMERCIEMENTS
• PRÉFACE
• INTRODUCTION
• CHAPITRE I - BREF APERҪU THÉORIQUE DE LA COMMUNICATION MARKETING
• CHAPITRE II - MODÈLE DE LA COMMUNICATION MARKETING DES ENTREPRISES
• CHAPITRE III - LA COMMUNICATION MARKETING DANS LE WEB SOCIAL : PRÉSENTATION DE L’ÉCOSYSTÈME
• CHAPITRE IV - DE LA STRATÉGIE AU DÉPLOIEMENT DIGITAL ET NUMÉRIQUE
• CHAPITRE V - KALÉIDOSCOQUE DES NOUVEAUX MÉDIAS SOCIAUX
• CHAPITRE VI - MÉTRIQUES ET MÉDIAS SOCIAUX
• CHAPITRE VII - LA GESTION DES RELATIONS AVEC LES PUBLICS À L’ÈRE DU WEB SOCIAL
• CHAPITRE VIII - L’EXPLOSION DES ACTIVITÉS PROFESSIONNELLES À L’ÈRE DES RÉSEAUX SOCIAUX
• CHAPITRE IX - LA PROSPECTIVE EN COMMUNICATION MARKETING
• CHAPITRE X - L’ENJEU
• CONCLUSION
• BIBLIOGRAPHIE
• TABLE DES MATIÈRES