L'analyse stratégique de trois groupes : Danone, McDonald's et Salomon

Richard Siorak

• Éditeur: Editions Campus Ouvert
• Année: 2015
• ISBN:
  9782336719955
• Sujet: Negocios y empresa
• Sous-sujet: Negocios en general

Les ouvrages de stratégie sont très nombreux, mais les études de cas sont plus rares. Or pour bien comprendre les concepts de l'analyse stratégique, il est indispensable de disposer de quelques illustrations claires de leur application et de leur opérationnalité. Cet ouvrage présente trois études de cas (Danone, McDonald's, Salomon), qui permettront aux étudiants de voir comment on peut utiliser ces concepts pour analyser la réalité de la vie des entreprises et des groupes aujourd'hui.

CHAPITRE 1
La nécessaire correspondance entre stratégie et structure : le cas Salomon

SOMMAIRE

I/RAPPELS THÉORIQUES : ORGANISATION ET CHANGE-MANAGEMENT

Introduction : Importance des liens entre stratégie et structure

1. Définitions

1.1. Qu’est-ce qu’une structure ?

1.2. L’espace bureaucratique

1.3. Illustration(s) de l’ensemble fonctions-liaisons

2. Les différents déterminants d’une structure

3. Les structures fondamentales

3.1. Les différentes formes d’organisation

3.2. Illustrations

Conclusion : Synthèse des différentes formes d’organisation et des déterminants d’une structure

Bibliographie

II/ ÉTUDE DE CAS : le cas Salomon

1. Le cas

2. Les questions

3. Réponses aux questions

I. – RAPPELS THÉORIQUES : « ORGANISATION ET CHANGE-MANAGEMENT »

Introduction

Importance des liens entre stratégie et structure

L’organisation est définie comme un système social organisé pour atteindre un certain type d’objectifs.

Comment organiser l’entreprise, allouer des ressources, structurer les départements, affecter le personnel, était considéré autrefois comme un problème d’organisation interne. Puis il est apparu que l’organisation entretenait des rapports décisifs pour son fonctionnement avec son environnement, qu’elle était un système en interaction avec un extérieur, qu’il y avait de très nombreuses interactions stratégie/structures, et que les deux ne devaient pas être pensées séparément.

Le schéma ci-dessous montre cette évolution.

– L’organisation est donc complexe, évolutive.

– La structure adoptée l’est en fonction d’un grand nombre de paramètres.

– Le changement organisationnel est un processus complexe nécessitant pour réussir une planification et une analyse concertée.

– La mise en place d’une structure ainsi que son changement s’inscrivent dans la logique suivante : une liaison stratégie structure et non le contraire.

Après avoir rappelé la définition d’une structure, ses mécanismes de coordination, les différents déterminants ainsi que les structures fondamentales, nous analyserons au travers du Cas Salomon l’ensemble des points évoqués dans cette partie.

1. DÉFINITONS

1.1. Qu’est-ce qu’une structure ?

Une structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités. À chaque unité est délégué un certain pouvoir pour exercer sa mission. Des mécanismes de coordination assurent la cohérence et la convergence des actions des différentes unités.

1.2. L’espace bureaucratique

La structure d’une entreprise présente trois caractéristiques principales, illustrées dans la figure ci-après.

• La spécialisation, c’est-à-dire le mode et le degré de division du travail dans l’entreprise. Sur quels critères et jusqu’à quel degré de détail le découpage de l’organisation est-il réalisé ?

• La coordination, c’est-à-dire le ou les modes de collaboration institués entre les unités. Quelles sont les liaisons entre unités, et quel est le degré de centralisation/décentralisation qui en résulte ?

• La formalisation, c’est-à-dire le degré de précision dans la définition des fonctions et des liaisons. Chaque rôle est-il défini de façon stricte et détaillée ? Ou laisse-t-on une large part à l’interprétation individuelle ?

Dans la figure ci-après, l’éloignement de l’origine des trois axes exprime une bureaucratisation croissante de la structure. Par exemple, la structure S1, caractérisée par une coordination souple, une formalisation réduite et une spécialisation élevée, pourrait être la position d’une entreprise de conseil ou d’ingénierie.

Au contraire, la structure S2, qui présente une coordination étroite, une formalisation forte et une spécialisation moyenne, serait, par exemple, une entreprise de service public.

Ainsi le degré de bureaucratisation d’une structure exprime son potentiel de flexibilité, sa capacité d’adaptation et de changement. À une bureaucratisation croissante correspond une perte de flexibilité et d’adaptabilité. (Voir schéma page suivante extrait du Stratégor, p. 255, mars 2002).

Espace bureautique

1.3. Illustration(s) de l’ensemble fonctions-liaisons

Chaque ensemble fonctions-liaisons peut être décrit sous la forme d’une « marguerite », comme dans l’exemple donné par la figure page suivante (source : Stratégor, Paris, Dunod, février 2002), proposée à une multinationale du tourisme dont l’objectif était de passer de la simple vente de billets à un système complet de production et distribution de services touristiques. Ce schéma qui date de 1973 préfigure les futures structures en réseau.

Un exemple de structure en « Marguerite »

2. LES DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE

De toute évidence, une approche qui impose une manière unique de concevoir des structures ne résiste pas à l’observation de la diversité des cas rencontrés dans la réalité, et ne permet pas de répondre à la multiplicité des problèmes d’organisation.

Il importe donc d’identifier, dans le contexte de chaque entreprise, les facteurs propres qui doivent intervenir dans la conception de sa structure.

Pour certains, l’efficacité d’une structure dépend de la prise en compte de déterminants exogènes : la taille de l’entreprise, sa technologie, son environnement, sont autant de facteurs qui ont été mis en avant dans la conception des structures.

Ce type d’approche apporte un éclairage intéressant, mais insuffisant dans la mesure où il néglige la dimension volontariste de l’organisation. Ainsi, A. Chandler a montré que les structures doivent aussi s’accorder à la stratégie. Des travaux de recherche plus récents, comme ceux de M. Crozier, ont mis en relief l’importance de variables internes, tels les jeux de pouvoir entre individus. Enfin, l’influence de la culture nationale sur le comportement des individus au sein des organisations a été mise en évidence de façon éclatante par les succès japonais.

Cette dernière voie de recherche encore en pleine exploration remet partiellement en cause pas mal de travaux antérieurs, qui reposaient implicitement sur des comportements nord-américains et, donc, pas nécessairement transposables à d’autres univers culturels.

On se trouve ainsi confronté à un faisceau de facteurs qui ont une influence certaine sur la conception de la structure, mais dont aucun, pris isolément, n’a de valeur explicative ou prescriptive suffisante.

3. LES STRUCTURES FONDAMENTALES

Les organigrammes sont des représentations graphiques plus ou moins détaillées de la structure d’une entreprise ou d’un groupe.

3.1. Les différentes formes d’organisation

Les problèmes classiques de design de structures sont liés à la diversité des activités mises en œuvre par une entreprise ou une organisation.

Le cas le plus simple est celui de l’entreprise en mono activité. C’est une entreprise qui se situe sur un seul segment stratégique. Pour s’y développer, elle peut proposer une gamme de produits, s’adresser à différents types de clients, exploiter les diverses possibilités de la technologie qu’elle maîtrise. Ce faisant, elle met en...

Table des matières

• Couverture
• 4e de couverture
• Copyright
• Titre
• Dans la même collection
• Introduction
• CHAPITRE 1 – La nécessaire correspondance entre stratégie et structure : le cas Salomon
• CHAPITRE 2 – Les choix stratégiques pour une croissance rentable : le cas Danone
• CHAPITRE 3 – Organisation du travail et management : le cas McDonald’s
• CONCLUSION GÉNÉRALE
• GLOSSAIRE
• Table des matières