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Une stratégie gagnante

Luc, Édith, Meryem Le Saget

• Éditeur: Presses de l'Université de Montréal
• Année: 2013
• ISBN:
  9782760631915
• Sujet: Business
• Sous-sujet: Leadership

Grandes entreprises internationales ou petites structures à vocation culturelle, les organisations qui réussissent à atteindre leurs objectifs sont de plus en plus celles qui savent mettre en pratique une approche collaborative et plurielle du leadership. Ce livre en fait une belle démonstration dans huit histoires de cas, qui vont de l'école alternative La Tourterelle au groupe agroalimentaire Danone. Chacune à sa manière, ces organisations appliquent les principes novateurs du leadership partagé, que Édith Luc a déjà exposés dans des ouvrages plus théoriques. En collaboration avec Meryem Le Saget, elle en décrit ici les mécanismes concrets. Édith Luc est professeure associée à la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal. Conférencière reconnue en Amérique du Nord et en Europe, elle agit comme consultante en développement du leadership et dans la mise en place de processus collaboratifs de changement stratégique. Elle est associée de Pivot, une firme spécialisée en stratégie organisationnelle.Meryem Le Saget est consultante internationale, spécialiste en méthodes collaboratives et en déploiement de vision partagée. Elle conseille les équipes de direction et donne des conférences sur les meilleures pratiques de management. Ses livres lui ont valu plusieurs distinctions, dont le prix Dauphine-Entreprise pour Le Manager intuitif.

CHAPITRE 1

Orpheus : orchestrer la collaboration

L’orchestre Orpheus est un orchestre de chambre sans chef dont les 27 musiciens choisissent ensemble les programmes musicaux, la façon d’interpréter les œuvres et la conduite souhaitée de leur ensemble musical lors des concerts et des répétitions. Situé à New York, cet orchestre se produit régulièrement au Carnegie Hall, a obtenu de nombreux prix internationaux et est reconnu dans le monde entier pour la très grande sensibilité de ses interprétations, son vaste répertoire et sa musicographie. Depuis les débuts de cet orchestre, il y a un peu plus de 40 ans, ses membres ont mis au point les principes de leur leadership collaboratif, qu’ils transmettent dorénavant à l’intérieur de programmes d’éducation dédiés surtout aux musiciens, mais aussi aux entreprises.

Un orchestre est une communauté fortement hiérarchisée. Il s’agit d’une véritable microsociété où se retrouvent autant de styles d’orchestres qu’il y a de variantes sur le plan des groupes humains : parfois mobilisés, parfois désintéressés, parfois exigeants et parfois ennuyés. Une chose semble sûre, explique Christian Merlin, musicologue et auteur du livre Au cœur de l’orchestre, c’est que tous les chefs d’orchestre aiment par-dessus tout la discipline, l’exécution sans faille, et préfèrent repousser tout questionnement parmi les musiciens, alors que ces derniers souhaiteraient davantage de possibilités de faire valoir leurs points de vue.

Mais les chefs d’orchestre sont résistants, et plusieurs sont tout simplement hostiles à l’idée d’entendre les points de vue des musiciens sur l’interprétation à donner aux partitions[12]. Pourtant, les moins expérimentés parmi les musiciens jouent de leur instrument depuis au moins 20 ans en plus d’avoir réalisé de longues études en solfège, en harmonie, en interprétation ou en musicologie. C’est donc dire qu’ils auraient des idées à partager sur le choix des programmes musicaux et leur interprétation.

Cette relation hiérarchique tendue entre les chefs d’orchestre et les musiciens expliquerait peut-être les résultats d’une étude menée par le professeur Hackman de l’université Harvard[13], selon laquelle les musiciens des orchestres symphoniques, quoique très motivés, ne cotent pas très haut ni en matière de satisfaction générale, ni en termes de satisfaction quant aux possibilités de carrière. En effet, parmi 13 groupes étudiés, tels que des équipages d’avion, des équipes de vente ou des équipes de hockey professionnel, les musiciens d’orchestre symphonique se situent derrière les gardiens de prison en matière de satisfaction générale et de possibilités de carrière, les gardiens de prison étant légèrement plus satisfaits.

Selon Ayden Adler, directrice administrative d’Orpheus, le taux de roulement élevé dans les orchestres traditionnels serait dû en partie « au manque de partenariat entre les chefs d’orchestre et les musiciens, et au potentiel d’innovation et d’expression artistique limité par les chefs d’orchestre qui imposent aux musiciens leur propre et unique vision des compositions ». À son avis, la communication doit être améliorée entre le chef d’orchestre et les musiciens, et entre les musiciens eux-mêmes, afin de faire de l’orchestre un milieu plus satisfaisant.

Une brève incursion dans l’histoire orchestrale nous apprend par ailleurs que la venue du chef d’orchestre est récente. En effet, ce rôle professionnel et hautement spécialisé ne date que des débuts du XIX^e siècle et constituait alors une rupture avec le passé. Le premier chef d’orchestre dirigeant avec un bâton aurait été Carl Maria von Weber (1786-1826) ou encore Louis Spohr (1784-1859). Auparavant, les musiciens eux-mêmes, souvent le premier violon ou encore le compositeur, prenaient la responsabilité de diriger les ensembles musicaux[14]. À titre d’exemple, Bach, Mozart et Beethoven ont tous dirigé leurs musiciens alors qu’ils jouaient eux-mêmes de leur instrument.

La délégation de la direction d’ensemble à une seule personne ne s’est pas faite sans heurts. Schumann s’y est opposé et Stravinski l’a dénoncée comme l’emprise d’un dictateur en plus de souligner la compétition négative entre chefs d’orchestre, de même que la création de prima donna[15]. Même les spectateurs s’y opposeront, offusqués d’une pratique qui leur tourne dorénavant le dos, puisque celui qui dirige ne fait plus face au public mais bien à l’orchestre !

Les ensembles de musique, jusqu’à la venue du chef d’orchestre, embrassaient auparavant un large répertoire alliant différents genres musicaux, variant entre des pièces symphoniques et des pièces folkloriques. Mais peu à peu, il est apparu de mauvais goût de jouer une musique autre que la musique classique ou baroque. Au fil des époques, l’orchestration symphonique est devenue réservée de plus en plus aux classes bourgeoises, qui se dissociaient ainsi des classes populaires. Le coût des billets, et sans doute peut-être le code vestimentaire attendu du public, allait poursuivre la distinction sociale amorcée par le répertoire offert au public.

Cette ère connaîtrait-elle cependant une nouvelle transformation ? En effet, les difficultés économiques des orchestres symphoniques et la participation citoyenne de certains autres orchestres amènent dorénavant le milieu de l’orchestration à se réinventer. À ce titre, mentionnons le programme public d’éducation musicale vénézuélien El Sistema, dont la mission est la protection de la jeunesse défavorisée grâce à la formation d’orchestres pour les jeunes. Un autre exemple est celui de l’orchestre de chambre Orpheus, décrit dans ce chapitre, qui montre un leadership partagé au sein de l’orchestre en plus d’élargir autant le répertoire musical que les activités éducatives.

La description de ce profil a été rendue possible grâce à des entretiens réalisés à New York avec l’un des premiers musiciens à se joindre à cette aventure en 1975, Ronnie Bauch, et la directrice générale, la D^re Ayden Adler. Des observations de leur performance ont également eu lieu, en plus d’être complétées par l’analyse de diverses critiques musicales du milieu journalistique. D’autres documents ont été étudiés, dont le livre d’un précédent directeur d’Orpheus, Harvey Seifter, Leadership Ensemble, qui décrit les principes du leadership collaboratif de cet orchestre. Enfin, le texte sommaire de ce chapitre a été validé par Ronnie Bauch.

Nous décrivons l’histoire des débuts de cet orchestre avant de présenter son fonctionnement organisationnel et les caractéristiques spécifiques de son leadership partagé.

Les débuts

Orpheus est fondé en 1972 par Julian Fifer, violoncelliste, Joanna Jenner, violoniste, Don Palma, bassiste, David Jolley, corniste, et d’autres musiciens désirant introduire la musique de chambre dans le grand public. Fifer et ses compagnons musiciens en avaient assez d’exercer leur rôle sous la direction d’un chef d’orchestre. Se fondre dans un orchestre n’est pas toujours facile et engendre pour plusieurs sous la gouverne d’un chef des sentiments de « déshumanisation et de déresponsabilisation que peut ressentir le musicien d’orchestre[16] ».

Les aspirations des cofondateurs d’Orpheus étaient donc de créer un nouveau type d’orchestre, capable de libérer les énergies créatrices de chaque musicien en plus de lui donner le pouvoir d’influencer la direction artistique de l’ensemble. Leur inspiration, leur vision en quelque sorte, était de former un ensemble dont l’expression artistique s’appuierait sur la collaboration, le leadership collectif et la coresponsabilité. Ils ont donc décidé de créer un orchestre sans chef au sein duquel chaque musicien aurait la possibilité d’exprimer sa personnalité musicale, de développer son talent et son potentiel tout en faisant partie d’une communauté, d’un tout.

Pour ce faire, et pour que chacun se sente libre de communiquer aisément, il fallait le faire, selon lui, sans chef d’orchestre.

L’initiative de Fifer est dérivée à la fois de son habitude de jouer dans des quatuors à cordes qui s’exécutent sans chef d’orchestre et d’un désir de démocratiser l’entreprise orchestrale pour le plaisir des musiciens et pour celui des spectateurs. Le répertoire allait aussi s’avérer plus polyvalent que celui des orchestres traditionnels.

Orpheus va connaître la renommée internationale en l’espace de quelques années. L’orchestre effectue plus de 70 enregistrements entre 1982 et 2012. Les succès de l’organisation s’accumulent de même que la signature de multiples contrats. De nombreux programmes annuels sont donnés au Carnegie Hall et à l’étranger. L’orchestre reçoit plusieurs prix et signes de reconnaissance publique, dont le prix du magazine Musical America en 1998, en plus de recevoir des prix Grammy pour divers enregistrements. En outre, Orpheus a été lauréat d’un prix en mars 2007 remis par WorldBlu Inc. pour la grande valeur démocratique de son organisation (Most Democratic Workplaces). WorldBlu est située à Washington, D.C., et se spécialise dans la démocratie organisationnelle.

Pour Ronnie Bauch, musicien d’Opheus depuis plus de 35 ans, la mission de l’orchestre est claire : l’utilisation du potentiel de chacun afin de créer un tout encore plus grand. Cela vaut, dit-il, pour chaque programme musical et pour l’organisation tout entière, puisque les musiciens sont appelés à exercer leur leadership à tour de rôle et dans différentes fonctions, de la direction des répétitions à la détermination de la programmation musicale annuelle.

La mission d’Orpheus se décline également au sein de son Institut Orpheus, qui vise le développement de l’entrepreneuriat chez les jeunes musiciens, la formation au leadership collaboratif chez les musiciens ainsi que dans les entreprises, l’organisation sans but lucratif Orpheus cherchant également à propager des perspectives artistiques à caractère collaboratif.

Sur le plan même de la performance musicale, les critiques s’entendent pour dire que ce qui distingue Orpheus des autres orchestres, c’est sa grande précision, son caractère et son flair dramatique. Leon Flesher, pianiste, conclut que jouer avec Orpheus fait ressortir clairement que certaines parties musicales s’exécutent mieux sans chef d’orchestre. Il s’explique au journaliste de The Economist en faisant référence au concerto Empereur de Beethoven : « Cette section est très peu souvent réussie avec un chef d’orchestre, mais nous l’avons jouée parfaitement à deux reprises. » Il ajoute : « Voilà une preuve que les chefs d’orchestre devraient parfois s’asseoir [et laisser l’orchestre jouer] »[17].

Selon Allan Kozinn, critique au New York Times : « L’orchestre de chambre Orpheus a un large répertoire et une personnalité spectaculaire, à la sonorité somptueuse. »

Écouter et voir l’ensemble Orpheus durant ses répétitions et ses concerts est un véritable plaisir pour les sens ! Sur scène, les violonistes, violoncellistes, flûtistes, clarinettistes ou autres s’installent devant leurs chevalets. Chaque musicien accorde son instrument et bientôt les notes vont se rassembler pour s’élever en un tout d’une grande qualité.

Lors des répétitions, chacun est pleinement attentif au son émis par l’ensemble musical, mais aussi par ses différentes parties, car l’absence de chef d’orchestre exige encore plus de chacun une attention musicale pleine et entière, plutôt que de devoir s’en remettre à un chef qui dicterait les interprétations et soulignerait les écarts de performance attendue. Chacun appuie ses collègues pour qu’il donne le meilleur d’eux-mêmes en plus de jouer de son propre instrument de musique, écoutant avec soin les autres instruments, et commentant au besoin la justesse des notes émises et du rythme produit, au bon moment et de la bonne manière.

Entendre les musiciens répéter avant la tenue d’un concert permet de constater que l’harmonie entre les musiciens est palpable. Mais il n’en a pas toujours été ainsi.

Du départ chaotique au fonctionnement optimisé

L’histoire d’Orpheus est un parcours de progrès continu. Comprendre l’évolution des façons de faire d’Orpheus depuis ses débuts jette un éclairage nouveau sur les pratiques gagnantes dans l’implantation du leadership partagé pour d’autres types d’organisations.

À ses débuts, cette démocratie s’avérait plutôt inefficace. Les heures de répétitions étaient interminables, nous raconte Ronnie Bauch, chacun y allant à tout moment de ses idées, de ses opinions. Chacun des 27 musiciens pouvait donner son opinion sur tout et en tout temps : sur le choix du programme musical de l’année, sur les interprétations à donner aux pièces choisies, sur le perfectionnement à faire au cours des répétitions et, enfin, sur la performance de tous ses collègues.

Comment interpréter tel morceau ? Quelle place donner au violoncelle ou à tel autre instrument dans telle section ? La tonalité et le rythme sont-ils justes ? Ces discussions devenaient souvent chaotiques, frustrantes et exigeaient énormément de temps, puisque la durée comme le nombre de répétitions augmentaient. Fifer précise que les répétitions pouvaient prendre entre 4 et 15 fois plus de temps que pour un orchestre traditionnel. Mais depuis lors, les musiciens ont réussi à se donner eux-mêmes des mécanismes de fonctionnement beaucoup plus efficaces centrés sur des équipes, une rotation dans les responsabilités et des principes de leadership bien établis.

Les cofondateurs et les musiciens d’Orpheus ont donc revu leur mode de fonctionnement afin de faciliter la prise de décisions et d’augmenter l’efficacité des répétitions tout en valorisant la collaboration et l’engagement de tous. Au cœur de ce nouveau mode de fonctionnement se trouve la mise en place d’une équipe centrale élue par les musiciens et qui détermine a priori le guide d’interprétation privilégié selon les pièces musicales choisies.

Une équipe centrale pour chaque pièce du programme musical. Cette équipe centrale (core team) est animée par un maître de concert pour chacune des pièces du répertoire du concert à venir. Ce sont les 27 musiciens eux-mêmes qui choisissent les maîtres de concert et qui élisent les membres de l’équipe centrale pour chacune des pièces du répertoire. La composition de chaque équipe centrale varie de 5 à 10 musiciens. Poursuivant la tradition musicale qui veut qu’un seul musicien, généralement le premier violon, donne le la et le signal du départ, le maître de concert est souvent le premier violon. Celui-ci est choisi non pas pour occuper un statut vertical au sein du groupe, mais bien parce qu’il est, selon les pièces musicales, le mieux placé pour orienter l’interprétation et la performance de la pièce en question. Primus inter pares, ou premier entre égaux, le premier violon est considéré dans le monde de l’orchestre comme un égal à part entière.

Le choix des membres de cette équipe se fait selon leurs forces professionnelles, les défis de la pièce à exécuter, leur style de leadership et une certaine ...

Table des matières

• Couverture
• Faux-titre
• Page de titre
• Crédits
• Remerciements
• INTRODUCTION: La dimension collective du leadership
• CHAPITRE 1: Orpheus: orchestrer la collaboration
• CHAPITRE 2: Les Innus d’Essipit: la réussite d’une société
• CHAPITRE 3: Danone: une vision partagée dans la recherche et le développement de talents
• CHAPITRE 4: Leroy Merlin: une expérience d’ambition collective
• CHAPITRE 5: MICHELIN: l’apprentissage du leadership partagé par un groupe d’experts
• CHAPITRE 6: ZimmerCAS: la fusion de deux entreprises
• CHAPITRE 7: L’école Tourterelle: pour la réussite et le bien-être des enfants
• CHAPITRE 8: L’Hôpital général juif de Montréal: un système complexe
• CHAPITRE 9: Implanter le leadership partagé
• CONCLUSION: Le leadership partagé pour un meilleur avenir
• Table des matières
• Quatrième de couverture