Haute Tension

Marcel Boiteux

• Éditeur: Odile Jacob
• Année: 1993
• Imprimer l'ISBN: 9782738102249
• ISBN de l'eBook: 9782738173683
• Sujet: Commerce
• Sujet: Biographies d'entreprises

Mathématicien, économiste, Marcel Boiteux a dirigé, des années durant, EDF, qu'il a profondément marqué et dont il est aujourd'hui président d'honneur. Son parcours éclaire un milieu social (celui des scientifiques et des grands commis de l'État), un processus de recherche (le coût marginal), une grande entreprise et sa stratégie, les mécanismes de carrière et de pouvoir dans le secteur public, les rapports entre l'État et les entreprises publiques, les processus de décision sur d'importantes questions comme la politique nucléaire.

DEUXIÈME PARTIE

XIII

Grandes manœuvres salariales

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Un normalien à la tête d’EDF ! Paris-Presse titra en gros caractères, comme si une catastrophe s’était abattue quelque part dans le monde : « L’EDF arrachée à l’École Polytechnique. » Une cabale, que j’affectai d’ignorer, réunit quelques seigneurs de la Maison : non seulement je n’étais pas corpsard mais, à la différence de tous mes collègues, je n’avais jamais « commandé devant l’ennemi ». Autrement dit, je n’avais jamais été à la tête d’une unité d’exploitation, jamais été soumis aux manifestations parfois violentes d’un personnel en action revendicative. Je n’avais même pas eu l’occasion de mener une réunion paritaire avec les syndicats. C’était vrai. Dans une maison où les relations avec le personnel et ses représentants étaient d’une importance majeure, Pierre Massé faisait le pari, osé, que je saurais m’en tirer.

Il était vrai que, n’étant pas ingénieur, j’étais pratiquement resté à l’écart du nucléaire, à l’écart des conflits d’attribution et de filières qu’il suscitait, alors que ma nomination intervenait en pleine crise. Oserai-je même avouer qu’écologiste de naissance – mon père et ma mère étaient tous deux naturalistes –, j’avais quelque appréhension devant cette nouvelle forme d’énergie, frappée du sceau d’Hiroshima ? Je partageais plus ou moins consciemment cette impression, assez répandue chez les protestants, qu’en mobilisant l’énergie qui régnait au cœur de la matière, l’Homme s’emparait d’une force que le Bon Dieu n’avait pas mise dans son berceau. Le mythe de Prométhée… Toutefois, à la différence de beaucoup d’autres, ma culture scientifique m’interdisait de transformer cette impression en conviction tant que je n’aurais pu me faire une idée plus précise du sujet. L’occasion allait venir d’en savoir plus.

Mais, comme il était à prévoir, c’est par les affrontements avec le personnel que je commençai mes classes.

*

À défaut d’en avoir la pratique, j’avais quand même une bonne connaissance des questions salariales et des conditions, très particulières, de leur règlement. EDF était devenue, en matière de salaires, le phare de la fonction publique et des entreprises nationalisées. Nos agents avaient, souvent à tort, parfois à raison, la réputation d’être bien payés, et tous les « autres » avaient les yeux fixés sur nous. Moyennant quoi, l’ouverture d’une négociation salariale à l’EDF était un événement majeur : tout le reste du secteur public et parapublic attendait d’en connaître l’issue pour réclamer au moins autant. L’enjeu de la négociation prenait donc une dimension nationale, le sort du franc en dépendait, et tout se décidait à Matignon.

Le directeur général d’EDF n’en devait pas moins affecter de négocier en toute liberté, dans le seul souci des intérêts de l’entreprise et de ses agents, comme le voulait l’article 9 du statut du personnel. Et les dirigeants syndicaux étaient dans leur rôle en affichant ne rien savoir de cette situation, ou en exigeant que le directeur général prenne ses responsabilités lorsque des fuites avaient eu lieu dans la presse sur les directives émises par le Premier ministre.

Il existe, à vrai dire, bien des manières d’accroître les rémunérations sans augmenter le taux des salaires : par exemple, en nommant capitaines tous les lieutenants, on accroît les rémunérations par tête dans l’entreprise sans toucher à la grille des rémunérations… J’avais suivi les travaux des Commissions Toutée et Grégoire, qui visaient précisément à mettre de l’ordre dans les concepts, à distinguer les hausses de salaires en « niveau » et en « masse »1, et à codifier l’analyse des hausses de rémunération autres que salariales, le fameux GVT : on devait séparer les effets de la « technicité » T (un lieutenant devient capitaine parce qu’il en a acquis et les compétences et la fonction – ou des responsabilités équivalentes), de ceux des « glissements » G (on nomme des lieutenants capitaines sans rien changer à leurs fonctions) et du « vieillissement » V (à fonction inchangée, l’agent obtient tous les trois ans une hausse de salaire à l’ancienneté).

Ces subtilités, qui passaient très loin au-dessus de la tête de l’agent moyen, étaient essentielles pour analyser les hausses annuelles de rémunération, les contrôler et les comparer valablement d’une entreprise à l’autre.

Tandis que ces concepts prenaient forme, André Decelle m’avait demandé de réfléchir discrètement, avec le directeur du Personnel, à une réforme de la grille des rémunérations, qui était complètement rouillée. Une hausse des salaires à l’ancienneté, notamment, y était prévue, mais cette « ancienneté » pouvait être accélérée, au choix, pour récompenser les agents les plus dévoués à leur tâche. Le système était excellent dans ses débuts, mais il avait vieilli et le moment était venu où tous les bons agents étaient arrivés, jeunes encore, au butoir de leur grade. D’autre part, à l’exemple de la plus ancienne entreprise nationalisée – je veux parler de l’Armée –, il eût fallu qu’un vieil adjudant-chef puisse être nettement mieux rémunéré qu’un jeune aspirant. Cela conduisait à créer, au sommet de la maîtrise, une position de rémunération recouvrant celle des jeunes cadres. On éviterait ainsi que se généralise le procédé fâcheux consistant, pour sanctionner les mérites d’un excellent agent de maîtrise, à le promouvoir systématiquement comme cadre à une fonction dont il pouvait n’avoir ni le goût ni les capacités.

Masse et niveau salarial

Si le « niveau » des salaires augmente de 4 % au 1^er janvier, le poste salaires de la comptabilité passera de 100 à 104 : l’effet de « masse » est aussi de 4 %. Mais si la même hausse a seulement lieu le 1^er juillet, son effet sur les comptes de l’exercice est limité à six mois et le poste salaires passe seulement de 100 à 102 : la hausse est de 4 % en niveau et de 2 % en masse. En revanche, l’année suivante, la hausse du 1^er juillet précédent pèsera sur tout l’exercice et, en l’absence de nouvelle hausse en niveau, la masse sera de 104 ; d’où, pour ce deuxième exercice comptable rapporté au premier, une hausse du poste salaires de 104/102. Ainsi, l’année suivante, on observera une hausse en masse de 2 % (exactement 1,96 – quotient de 104 par 102), malgré l’absence de toute hausse en niveau : c’est l’effet « report ». En somme, une hausse en cours d’année entraîne un effet de masse inférieur à son effet en niveau, l’écart se retrouvant, l’année suivante, sous forme d’effet report.

En revanche, si l’on décide d’accorder une prime exceptionnelle, et non reconductible, faisant passer la masse de 100 à 102, l’année suivante la masse se retrouvera à 100 en l’absence de mesures nouvelles et, rapportée à l’année précédente, la masse salariale aura varié de 100/102, donc baissé de 2 % : l’effet report est négatif et égal à l’effet en masse de l’année précédente…

Ainsi m’étais-je initié aux concepts grégoriens et aux joies de la grille.

Enfin, pour assurer ma formation accélérée, j’avais accompagné Decelle depuis le début de l’année aux grand-messes salariales où, sur l’essentiel, le directeur général n’avait le droit de rien faire mais n’avait pas le droit de le dire, face à des délégués syndicaux qui, au risque de ne pas être réélus, ne pouvaient sortir trop souvent de ces réunions sans un peu de blé à moudre.

En fait, les syndicats n’en voulaient pas au directeur général, plaqué contre son mur. Mais ce mur même, parce qu’il ne comportait aucune issue, les mettait dans un état extrême d’exaspération. Les plus constructifs se désespéraient de ne pouvoir avancer utilement la moindre idée, tandis que les autres renforçaient leur pouvoir sur leurs troupes en les appelant à l’indignation et à la révolte.

J’héritai de ce climat difficile. Les dirigeants des syndicats « minoritaires » (FO, CFDT, UNCM – l’Union des cadres) ne m’étaient pas hostiles a priori, mais ceux de la CGT, que je n’avais jamais rencontrés, n’avaient aucune raison de me faire des cadeaux.

*

Incidents, affrontements, grèves locales, rien ne s’arrangeait lorsque éclatèrent les événements de Mai 1968.

Tandis que s’amorçaient, sous la présidence du Premier ministre, les négociations de Grenelle pour le secteur privé, je fus chargé de réunir les délégués syndicaux d’EDF-GDF2 au ministère de l’Industrie – rue de Grenelle aussi. C’était donc sur mes épaules, apparemment, qu’allait reposer la négociation dont s’inspirerait tout le secteur public et parapublic, soit 30 % de la population active.

À son retour de Roumanie, le dimanche 12 mai, Georges Pompidou m’avait convoqué à Matignon pour me dire qu’il était indispensable que le réseau électrique tienne, afin de ne pas ajouter à la confusion.

J’admirai son calme olympien et le rassurai sur l’état d’esprit des syndicats, et notamment de la CGT qui ne me semblait pas reconnaître sa révolution dans les soubresauts qui agitaient la France. EDF n’était pas en grève – hors quelques initiatives locales. Ce qui ressemblait partout à des piquets de grève, m’assura le délégué CGT, n’avait d’autre mission que de « protéger » les immeubles et les installations. Je ne pus m’empêcher de penser cependant que ces équipes, placées en position stratégique, pouvaient recevoir d’autres instructions le moment venu.

Le climat était étrange. Lorsque j’arrivai au ministère pour rencontrer les délégués syndicaux, la cour était vide. C’était le château de la Belle au bois dormant. Dans ce désert, mon seul contact avec le pouvoir était le conseiller social du ministre.

Les instructions étaient de tenir, et de durer, en attendant de mieux savoir où l’on irait. J’avais quand même une petite poire pour la soif, qui m’évitait, au moment d’ouvrir les débats, d’être totalement inhibé par l’obsession de n’avoir rien dans les poches. Pour « durer », je commençai par solliciter les déclarations des différents syndicats, posai des questions pour faire rebondir le propos, soulignai un mot de l’un qui suscitait l’indignation de l’autre, ramenai la paix, philosophai sur les mérites de telle ou telle disposition de l’ancienne grille ou de la nouvelle… Puis, au bout de quelques heures, la nuit venue, on décida d’un commun accord de suspendre la séance pour aller dormir.

À la reprise, il fallut bien en venir à parler gros sous. Après de longs débats souvent houleux, la possibilité de s’accorder sur un dispositif commençait finalement à se faire jour, mais la CGT bloquait la négociation par ses exigences. Celles-ci auraient certainement reçu le soutien de la grande majorité du personnel, mais les autres syndicats, les « minoritaires », soucieux de ménager la rationalité de la grille comme les intérêts de la haute maîtrise et des cadres, s’y opposaient courageusement. On frôlait l’invective. La CGT quitta finalement la séance, en déclarant qu’elle en appellerait au ministre.

Quelques heures après, je reçus un message m’annonçant qu’Olivier Guichard voulait me voir. Suspension de séance. Le ministre m’annonça qu’instruit de la situation, il estimait qu’il fallait aller dans une voie… qui ressemblait singulièrement à celle où la CGT voulait nous engager, quitte à rajouter 1 % à l’enveloppe pour financer l’opération. J’objectai que c’était désavouer la position courageuse prise par les minoritaires. Mais il apparut que l’enjeu dépassait nos modestes personnes. Il fallait s’exécuter. De retour en séance redevenue plénière, j’essayai d’amortir le choc, sans pouvoir éviter l’explosion. On en vint aux mains entre la CGT et les autres syndicats, et les plus sages eurent beaucoup de mal à séparer les combattants.

Le calme revenu, le cours de cette négociation fleuve reprit. On y passait jours et nuits. Mes habitudes d’intellectuel s’avérèrent bien utiles. À minuit, au moment de tout reprendre à zéro, ou presque, j’étais frais comme l’œil alors que nombre de mes partenaires étaient à ramasser à la petite cuillère.

Puis, un matin, le Général disparut. On ne savait plus à quel saint se vouer. Durer était de plus en plus difficile. La tension devint extrême et le soir, avant de nous séparer, le chef de la délégation CGT, Roger Pauwels, me déclara, dans le feu de l’excitation oratoire, que la comédie était finie et que tout cela se réglerait demain par les armes.

Le lendemain, le Général était revenu et le même Pauwels, parfaitement urbain, affirmait la nécessité de conclure un accord pour le bien de nos entreprises, en conciliant les positions des uns et des autres.

Entre-temps, le Grenelle de Georges Pompidou avait avancé et, par parallélisme, les marges de mon Grenelle s’étaient singulièrement élargies.

Le texte, soigneusement pesé, d’un accord fut finalement établi. Matignon en fut aussitôt averti. Et tout faillit capoter.

Il était écrit que la valeur de je ne sais quelle indemnité s’entendait « en francs 68 ». Édouard Balladur, alors conseiller technique de M. Pompidou, me requit au téléphone pour me déclarer qu’il était impossible, à une époque où le franc allait être sérieusement menacé, de laisser passer une mention qui mettait aussi crûment en doute la pérennité de notre monnaie. Je plaidai l’innocuité de ce modeste détail dans un texte de plusieurs pages, et le risque que présentait pour notre accord le moindre changement. Il fut courtoisement inébranlable.

Le lendemain matin, je dus donc annoncer à mes partenaires, venus prendre leur exemplaire d’un texte que la nuit avait eu seulement pour objet de dactylographier, qu’il restait toutefois un petit détail à régler. Mais ils avaient tous, eux aussi, des petits détails à régler si l’on se remettait au travail ! Après les protestations, on en vint quand même au fait et je pus assez rapidement déceler, dans les propos des uns et des autres, de quoi rédiger une phrase qui donnerait satisfaction aux syndicats sans mettre en cause explicitement la pérennité du franc. Enfin !

J’apportai mon papier à Olivier Guichard, qui me reçut avec Pierre Massé dans le jardin du ministère et voulut bien me féliciter.

Ce fut une semaine mémorable. Tel Fabrice del Dongo au sein de la bataille, je n’en vis que mon modeste théâtre d’opération. Mais j’avais conquis l’estime et la confiance des délégués syndicaux.

Ces événements de 68, parce que j’y reçus honorablement le baptême du feu, me furent bien précieux par la suite. Il serait excessif d’en conclure pour autant que la paix sociale allait dorénavant régner dans nos établissements.

*

Dès l’année suivante, la CGT agitait à nouveau ses troupes, les faisait venir de province par cars entiers pour manifester bruyamment. Nos accords de 1968 avaient certes permis d’engager certaines réformes et de régler les problèmes salariaux de l’année. Mais, en compensation de ces largesses, le gouvernement était d’une extrême fermeté sur l’évolution ultérieure des rémunérations, au point de donner une interprétation restrictive aux accords conclus l’année précédente avec sa bénédiction.

Après quelques péripéties, les autres syndicats, indignés, finirent par rejoindre la CGT pour lancer, en novembre 1969, une grève générale. La population tolère, certes mal, mais tolère qu’une grève entraîne des coupures d’électricité pendant une journée, à condition que ces coupures soient annoncées à l’avance et selon un horaire précis. Mais si les coupures recommencent le lendemain, bloquent à nouveau les métros et les ascenseurs, metta...

Table des matières

• Couverture
• Titre
• Copyright
• Dédicace
• Sommaire
• Préface
• PREMIÈRE PARTIE
• DEUXIÈME PARTIE