Disruption digitale

Comment décoder et transposer ?

PETIT, Bertrand

• Éditeur: ALISIO
• Année: 2016
• ISBN:
  9791092928488
• Sujet: Commerce
• Sous-sujet: Commerce Général

Que vous soyez dirigeant d'un grand groupe ou jeune entrepreneur d'une startup, ce livre vous donnera une synthèse du travail de veille transverse sur les usages d'InnoCherche et vous aidera à appréhender la disruption digitale en cours. En effet, comme le souligne Pierre GATTAZ dans sa préface, « En entrant dans ce monde complexe... les pratiques managériales sont à modifier en profondeur et les entreprises ont besoin de guide pratique pour relever ce défi ». Que ce soit dans le monde médical, automobile, des services ou encore de l'éducation, c'est toute notre société qui est en pleine évolution par les nouveaux usages liés à l'adoption massive du smartphone comme « orthèse intellectuelle »: Par exemple comment les MOOC et autres formations digitales bousculent l'université et le marché des formations.Ou encore comment l'auto-conduite (déjà à l'œuvre chez Tesla Motors) et l'apparition de nouvelles entreprises comme BlaBlaCar ou Uber bouleversent les usages de la conduite et nous font passer du modèle de la voiture individuelle à la voiture collective.Dans la santé, avec le quantified self, c'est le patient qui devient le véritable acteur de sa propre santé. Tous les secteurs sont concernés.Le but de cet ouvrage est d'abord de faire la synthèse des innovations actuelles et à venir, mais c'est aussi et surtout d'aider les dirigeants à mieux appréhender ces innovations en offrant un prisme de lecture ou si vous préférez une grille de décodage: quelles sont celles qui vont m'impacter? Quand et dans quelle mesure? D'où viendra la concurrence de demain? Quelles pratiques managériales et quel business model adopter pour adapter ces innovations? Comment, dans des entreprises où les process gravés dans les ERP sont légion, faire accepter l'idée que l'échec est une condition sine qua non pour développer un jour les innovations que le consommateur s'appropriera?

Résumé de l’édition précédente

La disruption digitale expliquée aux directions générales, 2015

Depuis avril 2007, date de l’introduction par Steve Jobs du smartphone qui est devenu une orthèse intellectuelle, tous les usages du citoyen consommateur changent. Cela va donc affecter tous les business models et tous les modes de management. La seule question pour mon entreprise, mon secteur est « quand ? ». En effet, en matière d’innovation, une loi fondamentale s’applique à tous : « Avant l’heure, ce n’est pas l’heure… Après l’heure, ce n’est plus l’heure. »

Michel Serres, dans son livre Petite Poucette1, voit dans notre époque la troisième transformation majeure de notre humanité, après celle de l’écriture au début de notre ère, puis celle de l’impression avec Gutenberg qui a divisé par 200 le coût de reproduction du savoir. Pour d’autres auteurs, nous vivons une deuxième renaissance. Bref, alors que le développement économique des deux derniers siècles s’appuyait sur des prothèses mécaniques qui nous permettaient d’aller plus vite et d’être plus fort… et de transformer la matière en produit de consommation, cette nouvelle ère, entamée depuis avril 2007, marque l’accès collectif au savoir de la planète, permet de « booster notre intelligence collective » et ouvre une époque passionnante. Comme toute transformation majeure, nous serons à coup sûr amenés à devoir trier entre le meilleur et le pire.

En plus de cette orthèse intellectuelle qu’est le smartphone, huit technologies surfent sur la loi de Moore (c’est-à-dire, qui doublent en efficacité/performance tous les ans avec un coût divisé par deux comme nous l’avons vu en informatique depuis cinquante ans). Quand on comprend comment ces huit technologies s’enrichissent mutuellement, on comprend que le monde des possibles technologiques devient exponentiel.

Donc, en termes d’innovation, la technologie n’est pas un problème ; le seul facteur véritablement limitant est l’usage du citoyen consommateur : adoptera-t-il par les usages, cette nouvelle solution innovante et si oui à quelle vitesse ? On constate que l’homme évolue dans ses usages au rythme des générations, soit tous les trente ans (disons dix ans pour les choses moins impliquantes), et les organisations, elles, ont toujours un temps de retard et procèdent à des évolutions par à-coups, une sorte d’effet cliquet, car les champs du possible de la disruption digitale sont vastes. Le champ des possibles est dans cet espace ouvert entre ces deux courbes.

Quand on a compris le caractère transverse et universel de cette disruption digitale, il faut désormais essayer de l’anticiper.

Toutes les entreprises qui sont avec nous aujourd’hui ont été performantes dans leur amélioration continue ou, en d’autres termes, dans l’innovation incrémentale. En revanche, pour ce qui est de l’innovation de rupture, celle qui par un effet « waouh » extraordinaire – comme Uber et Airbnb – fait changer au citoyen consommateur ses usages, celle-ci vient pratiquement toujours de la bordure – introduite avec un concept tout nouveau par un acteur qui ne faisait pas partie de votre écosystème.

Pourquoi les grands groupes ne sont-ils pas capables de faire de l’innovation de rupture dans leur marché ? En étudiant cette question au sein d’InnoCherche, nous sommes arrivés à la conclusion que trois facteurs les en empêchent :

1. Toutes les organisations sont conservatrices et ont tendance à traire la vache un peu trop longtemps en refusant de se cannibaliser… et laissent ainsi un boulevard aux nouveaux entrants pour tester de nouveaux usages.

2. Les organisations ont compris que leur marque est devenue un actif de premier ordre sur lequel elles ont énormément investi en communication. Elles ont peur de prendre des risques avec cette marque en essayant sur un mode fail fast des tas de solutions innovantes, comme le font les startups. Fail fast est une logique qui privilégie l’action rapide sur la réflexion longue ; de nombreux projets sont montés rapidement et à peu de frais, essayés puis souvent abandonnés car n’ayant pas rapidement atteint leurs objectifs.

3. Une organisation n’est pas capable de penser en dehors de son cadre. Neurologiquement et grâce à des images du cerveau, les chercheurs ont pu démontrer comment nous apprenons en faisant des connexions neuronales pour résoudre un problème. Ensuite, face au même problème, nous faisons les mêmes connexions neuronales. Ce qui est vrai au niveau individuel est encore plus vrai au niveau collectif car nos organisations sont des organismes vivants dans lequel chaque individu vient se fondre en acceptant les valeurs et la culture de l’entreprise. Donc ce qui est, d’un côté de la médaille, un atout qui vous permet d’avancer vite avec une culture et des valeurs communes, se révèle, de l’autre côté de la médaille, un inconvénient car il est hors de question to think out of the box, de penser selon une perspective nouvelle. C’est le facteur le plus limitant et qui demande une bonne dose d’humilité aux dirigeants pour l’accepter comme un fait.

Mais, bonne nouvelle, dans un marché limitrophe où vous n’êtes pas acteurs, ces trois facteurs ne sont plus un frein… Et vous pouvez donc espérer y faire de l’innovation de rupture.

Certains économistes sont alarmistes sur la vitesse de r...

Table des matières

• L’auteur
• Préface de Pierre Gattaz, président du MEDEF
• Préambule
• Résumé de l’édition précédente
• Monsieur le Directeur général, changez de pratiques managériales
• Les 8 changements de paradigmes nécessaires pour comprendre la disruption digitale
• Les nouveaux business models canvas
• Combler la brèche dans l’expérience utilisateur : la nouvelle économie de l’abonnement
• L’expérience utilisateur ou comment passe-t-on du marketing 2.0 au 3.0 ?
• Qui sera le WeChat français ?
• Pourquoi ne parlerons-nous bientôt plus des objets connectés ?
• La cybersécurité
• L’innovation ouverte : qu’y a-t-il de nouveau ?
• Les arguments pour faire votre R&D avec Israël
• Les nouveaux usages autour de la santé
• L’outil MOOC pour un DRH : premières leçons
• Le management du futur
• Conclusion : Comment et avec quelle transition ?
• Les éditions Alesio