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Lean management
Outils - Méthodes - Retours d'expériences - Questions/réponses
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- 424 pages
- French
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Table des matiĂšres
Citations
Ă propos de ce livre
- Le Lean comme cadre de référence et ensemble de bonnes pratiques managériales.
- Une architecture par grands thÚmes permet une lecture linéaire ou sélective, selon les besoins des lecteurs.
- Les conditions de réussite et les écueils à éviter lors de la mise en oeuvre.
- De nombreux retours d'expériences et d'exemples concrets abondamment illustrés.
Cet ouvrage revisite les fondamentaux du Lean pour faire du top management les initiateurs et les contributeurs de la transformation Lean dans l'entreprise. Les méthodes et les outils à maßtriser sont passés en revue et assortis de retours d'expérience.
L'auteur met aussi le Lean en lien avec d'autres méthodologies éprouvées de conduite du changement, de maniÚre objective. En revanche, il combat les mythes et a priori puis répond aux questions pratiques les plus courantes.
Foire aux questions
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Informations
Partie 1
QUâEST-CE QUE LE LEAN ?
Bien que le terme Lean soit largement connu et diffusĂ© depuis les annĂ©es 1990, passĂ© dans le langage courant de nombreux secteurs dâactivitĂ©, en donner une dĂ©finition synthĂ©tique et pertinente reste dĂ©licat. Comment expliquer que ce qui allait prendre le nom de Lean, initiĂ© par Toyota dans les annĂ©es 1950, aussi largement documentĂ© et commentĂ©, objet dâun nombre impressionnant de communications et de formations, soit toujours aussi peu maĂźtrisĂ© et aussi peu pĂ©renne dans les entreprises qui essayent de lâapprivoiser ? Bien que rĂ©putĂ© fondĂ© sur des principes de bon sens, le Lean ne sâimpose pas naturellement dans les entreprises. Câest probablement dans sa nature subtile que rĂ©side la difficultĂ© dâen comprendre le sens profond et tous les ressorts, qui rend la dĂ©finition du Lean dĂ©licate. En effet, comment restituer de maniĂšre synthĂ©tique lâessence mĂȘme du Lean sans verser dans la simplification excessive ou les ambiguĂŻtĂ©s ?
La premiĂšre partie de cet ouvrage propose de revisiter les basiques et de dĂ©crire les implications dâune transformation Lean selon la perspective des dĂ©cideurs et des managers.
La définition du Lean arrivant relativement tardivement dans cette premiÚre partie, les lecteurs pressés peuvent lire les diverses propositions à partir de la page 90.
Prenons un café
En guise dâentrĂ©e en matiĂšre, je propose au lecteur de mâaccompagner virtuellement dans un bistrot imaginaire pour prendre un cafĂ©.
Les places au bar Ă©tant dĂ©jĂ largement occupĂ©es par des consommateurs, je reste plus volontiers dans la salle, mâinstalle Ă une table libre et jâattends de recevoir une marque dâintĂ©rĂȘt du patron. Celui-ci sâapproche pour entendre ma commande, « un cafĂ©, sâil vous plaĂźt », et sâen retourne derriĂšre son bar.
Il prĂ©pare une dose de cafĂ© moulu dans le support, comprime la petite dose dâun mouvement maĂźtrisĂ©, ajuste le support Ă la machine, place une tasse et lance le cycle machine. Pendant que lâeau chaude sous pression fraye son chemin vers la tasse, il en profite pour mettre de lâordre sur le comptoir. Ce faisant, il ne voit pas que, dans son dos, la tasse mal centrĂ©e ne reçoit quâun tiers Ă peine du cafĂ© qui sâĂ©coule.
Lorsquâil se retourne Ă la fin du cycle machine, il constate le rĂ©sultat, corrige la position de la tasse et recommence un nouveau cycle avec plus dâattention. Lorsque le cafĂ© est bien passĂ© dans la tasse, il place celle-ci sur une soucoupe, y adjoint deux dosettes de sucre en poudre et une cuillĂšre, puis se met en route pour me porter le tout. Le patron sâarrĂȘte Ă mi-chemin auprĂšs dâune ravissante cliente, lui glisse une plaisanterie qui, visiblement, amuse davantage son auteur que celle-ci, et riant de sa propre blague secoue lĂ©gĂšrement la tasse. Lorsque celle-ci finit par mâarriver, un peu de cafĂ© sâest rĂ©pandu dans la soucoupe en mouillant au passage les dosettes de sucre.
La plupart des observateurs de cette sĂ©quence nây verront quâune scĂšne banale, commune Ă une multitude de bistrots. Les initiĂ©s au Lean y voient un processus trĂšs simple, entachĂ© de dysfonctionnements et de gaspillages.
Revisionnons la scĂšne avec un regard Lean et quelques commentaires.
Le client commande : « Un cafĂ©, sâil vous plaĂźt ». La partie rĂ©ellement utile de ce message est la quantitĂ© et la nature du breuvage commandĂ©. Ces deux informations suffisent au patron pour comprendre le besoin de son client. Il en dĂ©duit une sĂ©rie de besoins implicites et non exprimĂ©s, mais que lâusage a en quelque sorte standardisĂ©s : servir dans une tasse, adjoindre du sucre, etc.
En fait, mon attente de client exprimĂ©e de maniĂšre complĂšte serait la suivante : « Veuillez me servir rapidement sâil vous plaĂźt un cafĂ© expresso chaud, dans une tasse propre posĂ©e sur sa soucoupe. »
Lorsque le premier cafĂ© qui sâĂ©coule manque sa tasse cible, câest lâĂ©quivalent en industrie dâune production dĂ©fectueuse et, dans un cadre plus gĂ©nĂ©ral, dâun travail Ă refaire. Tout comme dans lâindustrie, une piĂšce dĂ©fectueuse est impropre Ă la vente et nĂ©cessite dâĂȘtre remplacĂ©e par une autre1.
Sachant que :
- les matiĂšres premiĂšres, le cafĂ© moulu et lâeau chaude du premier cafĂ©, sont irrĂ©mĂ©diablement gaspillĂ©es,
- tout comme lâĂ©nergie et le temps de cycle de la machine,
- ainsi que les gestes et le temps passé du patron,
les mĂȘmes ressources et dĂ©penses sont Ă nouveau requises pour enfin servir un cafĂ© au client.
La dĂ©pense de toutes les ressources nĂ©cessaires est doublĂ©e. DâĂ©vidence, le client nâacceptera de payer que le seul cafĂ© quâil consomme, nâayant aucune responsabilitĂ© quant Ă la maladresse du patron.
Par extension et de maniÚre générale, on considÚre que toute non-qualité entraßne un doublement des coûts pour une vente qui, elle, demeure unitaire.
Le patron ajoute deux dosettes de sucre. Lâaurait-il demandĂ©, je lui aurais dit que je bois mon cafĂ© sans sucre. Au lieu de servir un assortiment standard, il aurait ainsi pu personnaliser ma commande en Ă©conomisant :
- les deux dosettes qui, rappelez-vous, sont mouillées et donc inutilisables pour un autre client ;
- les gestes pour prendre et placer les dosettes ;
- la cuillĂšre, quâil faudra laver quand bien mĂȘme elle nâa pas servi.
LâarrĂȘt plaisanterie auprĂšs de la cliente est quelque peu irritant Ă mes yeux de client, car :
- mon désir de café est intense ;
- le café désiré rapidement et chaud est en train de refroidir ;
- en tant que client je ne me sens plus au centre de lâattention de mon fournisseur qui, visiblement, privilĂ©gie une cliente.
Finalement, le produit livrĂ© nâest pas tout Ă fait conforme Ă mes attentes, notamment en matiĂšre de propretĂ© de tasse et dâaspect des dosettes de sucre souillĂ©es de cafĂ©.
Il suffit de remplacer le cafĂ© par tout autre produit ou service plus coĂ»teux et plus sophistiquĂ©, mettant en Ćuvre des processus ou des procĂ©dĂ©s plus complexes et plus onĂ©reux, pour entrevoir quels genres de dysfonctionnements et de gaspillages se produisent un grand nombre de fois au sein des entreprises et des administrations. Ils dĂ©gradent les performances des produits et/ou des services en gĂ©nĂ©rant des coĂ»ts infiniment supĂ©rieurs au coĂ»t dâune tasse de cafĂ© ! Ils altĂšrent la satisfaction des clients au-delĂ de lâirritation du client de ce bistrot imaginaire. Au final, câest la profitabilitĂ© des entreprises et leur positionnement concurrentiel qui sont mis en jeu, sans mĂȘme que les parties concernĂ©es en aient conscience.
Ce qui est commun Ă la scĂšne du bistrot et Ă la rĂ©alitĂ© des entreprises est que, sous condition dâexercer sa sensibilitĂ©, ce type dâobservations et dâanalyses de dĂ©roulement est rĂ©alisable par littĂ©ralement nâimporte qui dans nâimporte quel milieu ou secteur dâactivitĂ©.
Câest ce que firent les ingĂ©nieurs japonais dans les annĂ©es 1950 dans leurs ateliers de fabrication.
« Le Lean concerne les gaspillages2 »
Les observateurs sur le terrain, dirigĂ©s par le lĂ©gendaire Taiichi OHNO3, se sont rendu compte que toute activitĂ© crĂ©atrice de valeur4 sâaccompagne dâactivitĂ©s qui ajoutent des coĂ»ts, qui consomment des ressources, du temps, de lâĂ©nergie, etc. mais sans ajouter de valeur. De purs gaspillages. Ceux-ci sont classĂ©s, depuis lors, en sept catĂ©gories :
- Gaspillages provenant de la surproduction.
- Gaspillages provenant des temps d'attente.
- Gaspillages occasionnés par les transports.
- Gaspillages dus aux stocks inutiles.
- Gaspillages dans les processus de fabrication.
- Gaspillages dus aux mouvements humains inutiles.
- Gaspillages dus aux piÚces défectueuses.
Par surproduction, on entend toute production excédant le besoin exprimé par le client, les productions réalisées en avance, trop tÎt par rapport à la date du besoin.
Les attentes allongent le temps de sĂ©jour des matiĂšres et piĂšces dans les ateliers, empĂȘchent la rĂ©alisation des Ă©tapes suivantes, bloquent des ressources, occupent de lâespace.
Les transports inutiles sont les dĂ©placements de lots, de piĂšces ou de matiĂšres pour les mener dâun point de transformation Ă un autre, ces deux Ă©tapes successives Ă©tant distantes et non connectĂ©es. Dans les fabrications par campagnes ou par lots, les piĂšces font de frĂ©quents allers-retours entre les points de transformation et les lieux de stockage, sans que ces « promenades » leur ajoutent une quelconque valeur. Inversement, les transports peuvent occasionner des dĂ©fauts.
Le stockage excessif et/ou inutile allonge le temps de sĂ©jour des piĂšces et matiĂšres, immobilise de la trĂ©sorerie, de lâespace, induit des coĂ»ts de stockage, comporte des risques liĂ©s Ă lâobsolescence, masque les problĂšmes et ralentit la dĂ©couverte des dĂ©fauts.
Lâexistence de gaspillages dans les processus de fabrication industriels Ă©tonne souvent, car on pense les gammes et modes opĂ©ratoires parfaitement maĂźtrisĂ©s. En fait, les changements frĂ©quents et Ă court terme dans les processus sont mal ou pas du tout documentĂ©s par manque de temps et/ou de rigueur. La « maintenance » ou la rĂ©vision pĂ©riodique des gammes nâest pas systĂ©matique. Certaines gammes sont construites au travers de copier-coller Ă partir de gammes similaires, et des erreurs ou des opĂ©rations inutiles peuvent y rester cachĂ©es. Enfin, certaines opĂ©rations nĂ©cessaires Ă une Ă©poque ne le sont plus lorsque les procĂ©dĂ©s, les techniques ou les technologies Ă©voluent, mais si le lien entre lâĂ©volution et ces opĂ©rations nâest pas fait, les opĂ©rations devenues inutiles subsistent.
Dans cette mĂȘme catĂ©gorie de gaspillages dans les processus de fabrication on peut ranger les contrĂŽles, les inspections ou les retouches telles que lâĂ©bavurage de piĂšces. Les contrĂŽles qualitĂ© non rĂ©glementaires ou non contractuels mis en place pour pallier le manque de maĂźtrise du processus, sont des gaspillages. Cette position intransigeante fait parfois dĂ©bat, mais lâacceptation de ces tĂąches comme des « maux nĂ©cessaires » risque de les laisser subsister en permanence, sans que lâon cherche Ă les rĂ©duire ou Ă les Ă©liminer.
La surqualitĂ© est Ă©galement un gaspillage. La surqualitĂ© est une exigence de qualitĂ© mal comprise, qui consiste Ă pousser la qualitĂ© au-delĂ des attentes des clients, qui nâen demandent pas autant et ne valoriseront pas les efforts supplĂ©mentaires.
Les mouvements humains inutiles nâapportent que fatigue et risques pour la santĂ©. Ces mouvements sont frĂ©quents dans les prises et dĂ©poses dâobjets : dĂ©placer quelque chose, se dĂ©placer pour chercher, empiler et dĂ©sempiler des piĂšces, des boĂźtes, mettre de cĂŽtĂ© pour reprendre plus tard, etc.
Les gaspillages par piĂšces dĂ©fectueuses ou par la non-qualitĂ© en gĂ©nĂ©ral, ont dĂ©jĂ Ă©tĂ© illustrĂ©s dans lâexemple du bistrot. Ajoutons nĂ©anmoins que les problĂšmes de qualitĂ© ne permettent pas de livrer les commandes « complĂštes et conformes, Ă lâheure ». Dans un contexte de liaison en juste-Ă -temps entre four-nisseur et client, la maĂźtrise de la qualitĂ© est indissociable de la maĂźtrise des coĂ»ts et des dĂ©lais5 ; la dĂ©faillance de lâune entraĂźnant la dĂ©faillance des autres.
La classification des gaspillages en sept catĂ©gories sâest rĂ©vĂ©lĂ©e particuliĂšrement pertinente et robuste. Bien que formulĂ©e dans un contexte de production industrielle, elle est transposable dans dâautres domaines, aux tĂąches administratives ou Ă la prestation de services par exemple. Depuis, ce qui est devenu le Lean a essaimĂ© dans les services administratifs â oĂč on le dĂ©signe souvent sous Lean Administration ou Lean Office pour Ă©viter une connotation trop « atelier de production » â au sein des collectivitĂ©s territoriales, des industries de services et mĂȘme dans les hĂŽpitaux.
Le tableau suivant montre la transposition des gaspillages constatés dans les ateliers industriels aux activités administra...
Table des matiĂšres
- Couverture
- Page de titre
- Copyright
- Sommaire
- Avant-propos
- Partie 1. Quâest-ce que le Lean ?
- Partie 2. Lean et top management
- Partie 3. Les outils Lean du top management
- Partie 4. Retours dâexpĂ©riences
- Partie 5. Les critiques du Lean
- Partie 6. Au-delĂ du Lean (manufacturing)
- Partie 7. Questions et réponses
- Partie 8. Conclusion
- Partie 9. Annexes