La stratégie Lean

Créer un avantage compétitif, libérer l'innovation, assurer une croissance durable en développant les personnes. Préface de Nicolas Chartier, cofondateur d'AramisAuto.com

Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, Orest Fiume

• Éditeur: Eyrolles
• Année: 2018
• ISBN:
  9782212599848
• Édition: 1
• Sujet: Business
• Sous-sujet: Operations

Passez en mode lean!

Le Lean est une véritable stratégie de succès, pas une simple méthode pour réduire les coûts. L'adopter dans votre entreprise, c'est développer l'autonomie de vos collaborateurs par l'apprentissage, en vue d'améliorer la qualité, l'agilité, d'augmenter la valeur pour le client et de vous assurer une croissance durable.

Une stratégie Lean consiste à:

apprendre une nouvelle façon d'être compétitif et innovant, pour répondre aux besoins réels du client;

mener à bien des challenges, en explorant, en essayant, et en engageant toutes les personnes;

améliorer la performance à tous les niveaux: augmenter les ventes, le cash-flow, réduire les coûts, réaliser de meilleurs investissements;

manager les apprentissages qui rendent plus fort chaque jour.

Cet ouvrage traduit d'un best-seller aux États-Unis met en lumière des entreprises françaises leaders dans le Lean et montre comment, en adoptant une stratégie Lean, vous pourrez transformer votre façon de penser, votre entreprise... voire la société entière.

Chapitre 1

Faire mieux

Créer davantage de valeur en… créant et en offrant davantage de valeur

Alors qu’il achevait ses trente ans de mandat à la tête de Socla, un fabricant de robinetterie industrielle au sein d’un grand groupe, l’un d’entre nous (Jacques) fut confronté à une crise très grave. L’assèchement des marchés de capitaux provoqué par la faillite de Lehman Brothers et l’effondrement du système financier qui s’en était suivi avaient interrompu la plupart des projets de construction et mis son entreprise en péril. Socla prospérait depuis des années grâce à une stratégie audacieuse. Alors que la plupart de ses concurrents avaient choisi la facilité en proposant un éventail restreint de produits achetés à des fournisseurs low cost à l’étranger et à la qualité réduite en conséquence, Socla offrait un large éventail de produits de qualité supérieure disponibles du jour au lendemain.

Cette stratégie faisait la réputation de l’entreprise et sa rentabilité car les clients étaient prêts à payer rubis sur l’ongle pour une marque premium. Mais elle était très consommatrice de cash en raison du haut niveau de stocks nécessaire pour livrer dans les 24 heures autant de produits sur catalogue et aussi du fait des investissements requis pour conserver les capacités d’usinage et de montage dans un pays à coûts élevés. Quand la crise frappa, la demande chuta brutalement et la trésorerie devint un enjeu de vie ou de mort. La maison mère, également confrontée à des problèmes de cash, décida de vendre Socla, sans trouver de repreneur, précisément à cause de la situation de la trésorerie.

Jacques s’était déjà essayé au Lean avant la crise. Toujours curieux d’expériences managériales avancées (il est le cofondateur de l’antenne française de la Société pour l’organisation apprenante), il avait fait appel, pendant un certain temps, à un consultant de haut vol. Mais après avoir obtenu quelques résultats grâce à plusieurs projets de productivité menés avec des outils Lean, son directeur général Frédéric Fiancette et lui avaient jeté l’éponge. Les améliorations de la performance étaient difficiles à maintenir une fois les projets terminés et les collaborateurs devenaient de plus en plus négatifs et réticents à participer à des projets en cours ou à en lancer de nouveaux. Très sensibles depuis toujours au climat régnant dans l’entreprise, les deux dirigeants avaient pris du recul. Ils voyaient le potentiel du Lean (ils n’avaient aucun doute là-dessus) mais, à l’évidence, mener une série de projets « d’amélioration » n’était pas la meilleure façon de s’y prendre.

La crise imposant de réagir, Jacques Chaize et Frédéric Fiancette décidèrent de retenter le Lean. Cette fois-ci, ils suivirent l’approche décrite dans Système Lean : Penser l’entreprise au plus juste en s’adjoignant un sensei. Dans les ateliers, le premier contact avec ce conseiller fut au mieux perturbant, au pire frustrant. Tout d’abord, le sensei partit du principe que Jacques et Frédéric ne comprenaient pas leurs problèmes industriels, et lui non plus d’ailleurs, aussi expert fût-il ; le but était qu’ils les découvrent ensemble (le sensei s’adressait à une équipe de direction qui avait conduit l’entreprise au succès pendant des années). Ensuite, sa méthode pour mettre au jour les problèmes de fond était de régler les questions opérationnelles évidentes là où la promesse de livraison aux clients et de sécurité aux collaborateurs n’était visiblement pas tenue. Réglez d’abord ces problèmes concrets, expliqua le sensei, le reste suivra. Commencez par-là, disait-il en substance, et nous traiterons les questions plus vastes en chemin.

C’était un peu difficile à accepter, mais Jacques et Frédéric décidèrent de tenter le coup. À leur grande surprise, le reste suivit, en effet ! Au cours des années suivantes, l’entreprise se transforma radicalement : elle maintint ses ventes dans un marché déprimé, gagna des parts de marché et retrouva une trésorerie positive. La maison mère réussit à vendre la société à un montant représentant plus de dix fois le résultat avant impôts et intérêts, à une époque où ce genre d’opérations était devenu rarissime. Rétrospectivement, Jacques est encore stupéfait de la manière dont ils redressèrent l’entreprise sans réorganisation, ni restructuration, ni réingénierie. Ils firent simplement mieux les choses. Et encore mieux ensuite. Surtout, ils apprirent les principes et les techniques inventés par Toyota pour mieux faire les choses.

La pensée d’un constructeur automobile japonais peut-elle encore être utile face aux problèmes actuels ? Il y a quinze ans, les précurseurs du « capitalisme naturel1 » voulurent réconcilier le capitalisme et l’écologie. Ce faisant, ils virent dans Lean Thinking, le best-seller de Jim Womack et Daniel Jones, une approche intéressante. Si le titre est on ne peut plus clair, de nombreux lecteurs (et ceux qui cherchèrent à appliquer ses leçons) se focalisèrent sur la démonstration des auteurs selon laquelle 1) le gaspillage (activités qui consomment des ressources sans créer de valeur) généré par le laisser-aller avec lequel les opérations sont menées est inhérent à toute activité humaine ; 2) que ce gaspillage dégrade la performance et la satisfaction et, surtout, 3) que ce gaspillage peut être éliminé.

Paul Hawken, Amory Lovins et Hunter Lovins envisageaient une économie de services et de flux dans laquelle les entreprises ne détiendraient pas de capacités excédentaires, tout en produisant davantage grâce à la recherche constante d’efficacité, de dématérialisation, de simplification et grâce à l’application de la pensée Lean à chaque étape : « Pour la première fois, nous pouvons imaginer concrètement et en toute vraisemblance une économie moins risquée et plus gratifiante, dont la vigueur, les perspectives et les indicateurs bousculent les postulats traditionnels sur la croissance : une économie où nous croissons en consommant moins et où nous nous fortifions en étant plus Lean2. »

La pensée Lean était prête à répondre à ce besoin d’une nouvelle forme de capitalisme où les choses seraient mieux réalisées grâce à une approche fondamentalement différente. Mais, sans surprise, il fallut plusieurs années et plusieurs faux départs pour comprendre en quoi cette approche est véritablement différente. La première expérience de Jacques en la matière était typique. Attirés par la promesse d’impliquer les collaborateurs dans la chasse au gaspillage et la réduction des coûts, les dirigeants embauchaient des « experts » ou des consultants pour résoudre les problèmes à leur place. D’autres consultants, voyant l’opportunité de nouveaux contrats, observaient de près les prestations de ces « conseillers » japonais pour étudier comment répondre à cette demande.

Au début du mouvement, ces consultants sensei japonais se rendaient chez leurs clients toutes les quatre ou six semaines pour enseigner aux cadres occidentaux comment se lancer dans le kaizen : de petites améliorations apportées par les équipes sur le terrain. Ils animaient des événements kaizen de « rupture » sur cinq jours avec les équipes, qui visaient à réorganiser entièrement leur activité et à démontrer à la direction tout le potentiel du Lean. (Le véritable kaizen ne survient généralement pas au cours d’un « événement », il est intégré au travail normal par le biais de suggestions ou de cercles de qualité, organisés, par exemple, à raison d’une heure par semaine pour régler un problème précis.) Ils animaient des formations aux outils Lean, accompagnées de travaux pratiques à réaliser avant leur retour dans l’entreprise. Ils avaient également étudié comment les dirigeants de Toyota avaient fait grandir leurs fournisseurs grâce au développement de lignes modèles. Ces éléments constituaient leurs offres de conseil, souvent assorties d’un audit de maturité Lean. Les grands groupes créèrent également des équipes Lean en interne afin de réunir les outils Lean et Six Sigma dans leur « système de production » et les déployer dans les organisations comme ils l’avaient fait avec le Six Sigma.

Amenant au Lean plusieurs candidats extérieurs à l’industrie automobile, Daniel Jones et James Womack étudièrent en direct plusieurs de ces programmes. Par exemple, Daniel permit à des équipes de dirigeants du distributeur britannique Tesco et à ses fournisseurs de repérer les gigantesques sources de gaspillage, de retard et de contrôle sur la supply chain, depuis la production jusqu’aux rayons du supermarché. Cette intervention ouvrit la voie aux premières expériences d’approvisionnement des rayons en juste-à-temps dans la distribution alimentaire, sur le modèle de la distribution des pièces détachées après-vente chez Toyota. Daniel observa également avec des groupes de personnels soignants le parcours médical du patient pour comprendre les raisons des retards et des files d’attente dans les hôpitaux et leurs conséquences.

Ces manières « d’appliquer » le Lean produisirent indubitablement des résultats, issus d’abord de l’élimination des gaspillages les plus évidents, puis, selon les cas, de la reconfiguration du travail en cellules de production en U, de la mise en place de lignes pulsées pour la réparation et la révision de moteurs d’avions et d’appareils militaires, d’une gestion en flux tendu des entrepôts dans la distribution ou d’un management visuel des flux de patients à l’hôpital. De fait, plusieurs éléments du Lean devinrent des « outils » bien connus, comme la cartographie des chaînes de valeur et (plus tard) le « rapport A3 ». Cependant, plus ces outils donnaient de « résultats », plus il était difficile de prolonger les programmes.

Sur le terrain, les opérateurs regimbèrent contre les améliorations que leur imposaient les experts. Les marges de sécurité étant supprimées, les événements kaizen occasionnels ne laissaient pas assez de latitude aux équipes pour résoudre les problèmes quotidiens. D’expérience, les équipes apprirent que ces programmes apparaissaient… puis disparaissaient. Elles eurent le sentiment qu’il était difficile, voire impossible, de transversaliser le flux des tâches d’un département à l’autre. La direction était rarement impliquée, agissant comme si le Lean s’adressait uniquement à la production. Les fonctions support s’en tenaient par conséquent à leurs routines, suscitant beaucoup de tension dans l’organisation. Résultat, les experts internes du Lean et les formateurs passaient leur temps à éteindre les incendies. Surmonter ces obstacles impliqua de se plonger davantage dans le système de management de Toyota. Il devint clair que pour progresser dans la durée, il fallait muscler les équipes de production en les entraînant tous les jours au kaizen et à la résolution de problèmes, avec l’aide des managers de terrain et le soutien des experts. Des expérimentations montrèrent rapidement comment le Lean pouvait transformer les fonctions de l’organisation bien au-delà de la production. Toutefois, l’encadrement devait s’impliquer activement et en apprendre davantage sur les outils du Lean s’il voulait obtenir des résultats économiques. Cela passait par la mise en place d’un système de planification Hoshin alignant les améliorations des ateliers sur les objectifs stratégiques de l’organisation, de réunions régulières dans les salles « Obeya » pour visualiser les indicateurs de management et d’ingénierie et le recours au langage des rapports A3 pour les résolutions de problèmes à tous les niveaux de l’organisation. Ces éléments pouvaient ensuite être réunis dans un système de management Lean3. Cependant, introduire ces changements s’avéra encore insuffisant.

Aucun de ces outils, pris isolément ou ensemble, ne pose de problème en soi. Ils apparaissent néanmoins plus souvent comme des obstacles que comme une aide dans les projets globaux de transformation. C’est sans doute parce qu’ils sont utilisés comme des outils tactiques sans compréhension de la nature stratégique du Lean. À présent, nous devons donc faire un pas supplémentaire. Ce qui manque est la manière différente de penser et d’apprendre qui sous-tend ces outils et qui contient la véritable promesse du Lean. Il est désormais temps d’apprendre des pionniers, tels que Wiremold dont la direction utilisa le Lean en tant qu’initiative stratégique, pour modifier la façon de penser de toute l’organisation. Comme nous l’avons souligné plus haut : ce n’est pas un hasard si James Womack et Daniel Jones ont intitulé leur livre Lean Thinking.

Qu’est-ce que la pensée Lean ?

La « pensée Lean » procède du célèbre système de production de Toyota (TPS). Après avoir analysé pendant vingt ans les succès et les échecs de Toyota ainsi que les nombreuses entreprises qui ont suivi sa voie, nous avons acquis la certitude que les entreprises Lean sont plus rentables que leurs concurrentes grâce à leur quête constante de solutions plus pérennes. Au moment où nous écrivions ces lignes, Toyota était encore le premier constructeur mondial d’automobiles, riche d’une rentabilité deux fois supérieure à celle de Volkswagen, son concurrent immédiat de taille similaire. Comme nous le disions dans l’introduction, Toyota, après avoir révolutionné les voitures propres grâce au premier véhicule à moteur hybride essence-électricité, travaille à présent à la mise au point de voitures à hydrogène. Côté production, ses usines sont plus petites, plus compactes, plus souples et plus propres que celles de tous les autres constructeurs. C’est le seul équipementier d’origine (OEM) à s’être activement engagé dans une approche systématique de « réduction, réutilisation, recyclage, récupération d’énergie » avec l’objectif d’usines zéro rejet. Ce qui ne l’empêche pas de faire quatre fois plus de bénéfices par voiture que General Motors aux États-Unis.

Depuis la publication il y a vingt-cinq ans de The Machine That Changed the World4, également coécrit par Jim Womack et Daniel Jones, des milliers d’entreprises ont relevé le défi de Toyota de construire une entreprise Lean. Il y a vingt ans, Lean Thinking5 décrivait la réussite spectaculaire de certaines d’entre elles (ainsi Wiremold dont Orest Fiume a été le directeur financier). Suite au succès de leurs deux livres, Jim et Dan se sont employés à diffuser leur connaissance du Lean à travers le monde, en fondant le Lean Enterprise Institute (LEI) aux États-Unis en 1996, puis en créant le Lean Global Network des instituts affiliés dans le monde.

Il y a quinze ans, Daniel Jones, Michael Ballé et Orest Fiume se sont demandé si le Lean pouvait se développer en France. L’Hexagone a une longue expérience du Lean car Toyota a installé une de ses usines dans le nord du pays et a diffusé son système de production chez ses fournisseurs locaux (que Michael a étudié pour sa thèse). C’est pourquoi les aspects du Lean les plus axés sur la productivité étaient bien connus du secteur automobile français. Revers de la médaille, la France a aussi une longue histoire de relations sociales difficiles et d’hostilité syndicale au Lean, souvent liée à l’échec d’expériences « Lean » réduites à du taylorisme traditionnel. Les...

Table des matières

• Couverture
• Page de titre
• Copyright
• Sommaire
• Préface à l’édition française
• Préface à l’édition originale
• Introduction – Le sens du Lean
• Chapitre 1. Faire mieux
• Chapitre 2. Penser différemment
• Chapitre 3. Diriger à partir du terrain
• Chapitre 4. Cadrer pour apprendre
• Chapitre 5. S’organiser pour apprendre
• Chapitre 6. Une nouvelle formule de croissance
• Chapitre 7. Apprendre à apprendre, moteur de l’accroissement continu de la valeur
• Chapitre 8. Accélérer les progrès
• Chapitre 9. Du kaizen à l’innovation
• Chapitre 10. Changez d’attitude
• Conclusion – Vers une société sans gaspillage
• Ce qu’il faut retenir, chapitre par chapitre
• Notes et références
• À propos des auteurs
• Remerciements
• Index