L'innovation managériale

Design thinking, réseaux apprenants, entreprise libérante, intelligence collective, modes collaboratifs, ateliers participatifs, shadow cabinet, hackathon, junior entrepreneur...

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• Éditeur: Eyrolles
• Année: 2018
• ISBN:
  9782212598575
• Édition: 1
• Sujet: Negocios y empresa
• Sous-sujet: I+D

La société et le monde de l'entreprise vivent aujourd'hui un point de bascule entre les fonctionnements hérités du monde industriel et ceux en cours de construction qui se veulent plus collaboratifs. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à rechercher de nouveaux modèles de management pour répondre à ces attentes.

C'est ce que propose cet ouvrage qui s'intéresse à l'innovation managériale. Cette notion ne doit pas se voir comme un outil universel mais comme une démarche de transformation des modes de management de manière durable et sans rupture.

A la fois théorique et pratique, cet ouvrage est structuré en deux parties. La première développe les nouvelles manières de travailler en abordant différentes techniques: co-développement, co-design, réseaux apprenants, design thinking, ateliers participatifs, etc. La seconde explore les différentes facettes de l'innovation managériale à travers dix études de cas où une transformation a été accomplie. Grâce à leurs analyses, les auteurs donnent aux lecteurs les clés pour mettre en pratique de nouveaux modes de fonctionnement afin que l'innovation soit toujours au coeur des entreprises.

Partie
II

10 CAS.
L’INNOVATION MANAGÉRIALE
EN PRATIQUE

L’innovation managériale consiste à envisager des modalités de coopération entre les personnes en lien avec les attentes sociétales et les contraintes de production. Il n’y a pas une innovation managériale mais différentes formes d’innovations managériales expérimentées sur le terrain par des managers innovants. Les innovations managériales sont souvent le fait de « bricolage interne » qui, en cas de succès, devient une pratique et le cas échéant une référence.

Nous avons ainsi sollicité des entreprises pour qu’elles nous présentent leurs innovations managériales permettant ainsi de comprendre les pratiques de l’innovation managériales et les processus de création de ces dernières.

Ces dix cas décrits dans les pages qui suivent peuvent être classés de la manière suivante en les rapprochant des formes et finalités d’innovations managériales décrites précédemment.

Finalité de l’innovation managériale	Forme d’innovation managériale	Étude de cas
Externalisation	Incubateur et spin-off Immersion et Expérience disruptive	Le spin-off La Javaness d’Eurogroup Consulting
Mode collaboratif	Atelier participatif Réseaux apprenants	Les réseaux apprenants – SNCF Espace de dialogue et hakhaton – Société générale
Créativité collective	Design thinking et co-design Hackathon	La créativité et l’intelligence créative – RTE Junior Entrepreneur – Conforama Suisse Hackathon – EDF
Co-apprentisage	Tutorat, mentoring et peer coaching Co-développement et focus group	Expérience Manager – AXA
Empowerment	Micro-plateau et équipe autonome	La démocratie organisationnelle – HCL Technologies L’entreprise libérante – Decathlon Shadow comex – AccorHotels

EXTERNALISATION

Cas n° 1

Eurogroup Consulting – La Javaness : développer le digital avec un spin-off

Ce cas a été rédigé par Grégoire Virat, associé d’Eurogroup Consulting, membre du comité exécutif en charge du numérique ; et Alexandre Martinelli, fondateur et CEO de La Javaness.

En 2015, Eurogroup Consulting1, cabinet de conseil en stratégie, organisation et management, a construit un partenariat industriel avec La Javaness2, un accélérateur d’innovations numériques créé par un ancien consultant d’Eurogroup Consulting. Pour Eurogroup Consulting, ce projet répond à un double enjeu. D’une part, soutenir le projet entrepreneurial d’un de ses collaborateurs ; d’autre part, trouver une réponse concrète à une conviction : la nécessité de s’allier avec l’écosystème start-up pour accélérer sa transformation numérique et celle de ses clients, grandes entreprises et grandes organisations publiques.

L’entreprise et constat

• L’entreprise : Eurogroup Consulting, leader du conseil en stratégie, organisation et management

Eurogroup Consulting est un groupe de conseil indépendant, spécialiste en stratégie, organisation et management. Créé en 1982, le cabinet est présent dans 29 pays à travers 35 bureaux. Avec 1 200 consultants dans le monde et 400 collaborateurs en France, le cabinet est reconnu pour ses interventions dans l’ensemble des secteurs de l’économie : industrie, services, services financiers, secteur public. Eurogroup Consulting est une partnership d’une trentaine d’associés qui sont les actionnaires de l’entreprise. Cette forme garantit l’indépendance du cabinet et l’objectivité de ses recommandations.

Eurogroup Consulting se distingue par une approche indépendante du métier du conseil, exposée dans son « Manifeste », véritable philosophie d’action du cabinet. Le conseil est avant tout un art de la mobilisation : mobilisation des collaborateurs, qui, grâce à leur capacité d’écoute, leur créativité, leur sens du tempo et leur vision à long terme, créent la mobilisation chez leurs clients, pour construire des stratégies qui créent de la valeur et mettre en œuvre des transformations effectives. « L’Art de la Mobilisation, c’est également savoir transmettre, et s’effacer », selon le site d’EGC.

• Le constat : réussir une transformation d’entreprise à l’ère numérique nécessite de mobiliser des leviers radicalement nouveaux que les start-ups maîtrisent

En 2014, le cabinet a invité l’ensemble de ses collaborateurs, ainsi que de nombreux « hackers » de son écosystème, à participer à ses « Innovation Days » : trois jours et deux nuits pour projeter le futur de l’entreprise et dessiner le conseil des années à venir. À l’issue de ce marathon innovant et face à l’importance de l’enjeu, le cabinet a décidé d’accélérer dans le virage numérique, tant pour accompagner ses clients dans leur propre virage que pour digitaliser le consulting lui-même. Dès le début, le cabinet a eu la volonté de créer un pont d’innovation entre ses clients et l’écosystème start-ups, partant d’un double constat : les start-ups ont trouvé les clés pour se développer rapidement à l’ère numérique ; les grandes organisations ont, elles, les clés du passage à l’échelle (histoire, branding, compétences, clients, réseaux de distribution…).

Le numérique questionne en effet en profondeur les grandes organisations, clientes historiques d’Eurogroup Consulting : innovations, technologies et nouveaux usages se déploient à l’échelle mondiale selon des cycles toujours plus courts ; de jeunes entreprises innovantes, aux capitalisations exponentielles, en hypercroissance, renversent les positions établies ; clients et collaborateurs aspirent à de nouvelles formes d’interactions, de collaborations, de partage, de travail, de management ; l’accélération et le fonctionnement itératif deviennent le nouveau standard du business ; les communautés et le partage deviennent le nouveau standard d’organisation. Le numérique est une évolution radicale et globale de l’économie et des sociétés.

Dans cette évolution radicale, les start-ups ont trouvé un modèle efficace de conquête. Audace, modèle économique disruptif, innovation d’usage et technologique, collaboration avec la multitude, création d’expériences clients désirables, agilité, rapidité d’expérimentation-incrémentation-mise sur le marché, attractivité pour les nouvelles générations… les approches des start-ups forcent l’attention.

Le virage numérique des grandes organisations n’est pourtant encore que trop timidement négocié. Bien sûr, learning expéditions dans la Silicon Valley, désignation de Chief Digital Officer, programmes de sensibilisation du management, incubateurs corporate, fonds corporate de capital venture, hackathons, guides de bonnes pratiques sur la collaboration grands groupes/start-ups… contribuent à faire prendre conscience des ruptures à l’œuvre et apportent des résultats. Mais l’innovation numérique reste encore très largement à la porte des organisations et les opportunités liées au numérique sont trop insuffisamment concrétisées et passées à l’échelle des grandes organisations. Le numérique ne diffuse pas dans des organisations trop silotées, trop processées et trop autocentrées ; dans un management trop hiérarchisé ; dans un marketing trop orienté sur le produit et pas assez sur l’expérience client ; dans un patrimoine technologique trop obsolète pour porter un virage numérique d’ampleur ; dans des modes de fonctionnement trop peu réactifs et prompts à évoluer face à l’enjeu d’accélération des rythmes ; dans des corps sociaux et managériaux qui ont du mal à comprendre, attirer et intégrer des profils issus de nouvelles générations, dont les aspirations et le style ne sont pas ceux de leurs aînés… dans des organisations qui ont finalement peut-être encore la croyance que la vague numérique va les épargner ou qu’elle n’est pas si forte.

Avec le numérique, une nouvelle page de l’histoire du business est ouverte. Pour y imprimer leur leadership, les grandes organisations doivent se transformer radicalement, avec l’agilité des start-ups. Elles doivent notamment réunir trois ingrédients essentiels pour réussir et accélérer leur transformation numérique : la maîtrise des enjeux sectoriels et métiers mais aussi de la donnée et des technologies ; la rapidité dans la conception ouverte, le prototypage et le passage à l’échelle de nouveaux services ; l’alliance avec une sélection de start-ups innovantes.

Aussi, un des enjeux de la transformation numérique des grandes organisations est d’accélérer avec l’agilité des start-ups. Une des clés nous semble dans le brassage massif grandes organisations/start-ups autour de projets concrets, et dans la mise en œuvre de quelques principes d’action issus des méthodes des start-ups, comme :

• l’idéation ouverte avec collaboration entre grandes organisations, écosystème de start-ups ;
• la valorisation de l’intrapreneuriat, de la prise de risque et du droit à l’échec, à tous les niveaux des organisations ;
• l’excubation immersive, en sortant les projets des organisations et en les conduisant en équipes intégrées corporate/start-ups, dans des lieux disruptifs et ouverts, au contact de profils éclectiques pour favoriser un enrichissement mutuel maximal ;
• la constitution d’équipes intégrées polycompétentes, mêlant profils corporate (marketing, IT, RH…) avec le savoir-faire des start-ups (mentors, designers d’UX, développeurs, data scientits, experts technologiques…), et ayant carte blanche pour mener à bien leurs ambitions ;
• l’expérimentation rapide, l’apprentissage par l’expérience et un fonctionnement en cycle court d’expérimentation-incrémentation-passage à l’échelle, en s’appuyant notamment sur les méthodes lean start-up et des plateformes technologiques d’expérimentation-industrialisation ;
• le co-design des expériences numériques et des organisations associées, afin d’articuler mises en marché et transformations.

Objectifs

• Concrétiser et passer à l’échelle les opportunités numériques des grandes organisations, avec l’agilité des start-ups

Forte de cette vision et dans la foulée des « Innovation Days », La Javaness, accélérateur d’innovations numériques, est lancée en 2015. C’est une start-up indépendante. Elle prend volontairement siège dans le centre de Paris, au cœur de l’écosystème « tech » parisien, tandis qu’Eurogroup Consulting siège à La Défense, symbole des grandes entreprises. Le fondateur de La Javaness est un ancien consultant d’Eurogroup Consulting qui quitte le cabinet et s’entoure de profils clés (UX design, digital marketing, data science, technologie/IT) issus des meilleures sociétés technologiques et des géants du Web. Eurogroup Consulting soutient le projet entrepreneurial. La Javaness et Eurogroup scellent un partenariat stratégique : Eurogroup devient actionnaire de référence de La Javaness et un partenariat industriel est signé. Ce partenariat industriel couvre l’offre de transformation numérique des grandes organisations que les deux sociétés entendent développer ensemble. La Javaness est posi...

Table des matières

• Couverture
• Page de titre
• Copyright
• Sommaire
• Introduction Une envie de travailler autrement
• Partie I – De nouvelles manières de travailler
• Partie II - 10 Cas. L’Innovation managériale en pratique
• Bibliographie
• Index
• Table des tableaux et des figures