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L'intelligence situationnelle
50 situations de management décrytées + 67 fiches "Concepts"
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- 528 pages
- French
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- Disponible sur iOS et Android
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L'intelligence situationnelle
50 situations de management décrytées + 67 fiches "Concepts"
DĂ©tails du livre
Aperçu du livre
Table des matiĂšres
Citations
Ă propos de ce livre
Un ouvrage concret pour aider tous les managers à trouver des réponses pertinentes aux situations difficiles de management qu'ils peuvent rencontrer.
Dans le monde professionnel, qui n'a jamais fait face à une situation de management apparemment problématique, voire sans recours? Riches de leurs recherches et travaux, les auteurs vous donnent les clés du développement de l'intelligence situationnelle à travers l'analyse de 50 situations de management (motiver une équipe, réorganiser une structure, faire confiance, etc.) en lien avec 67 fiches apportant différents éclairages théoriques pour mieux les comprendre.
- 50 fiches "Situations" détaillées et outillées: récit, analyse, éclairage conceptuel, avis de l'expert...
- 67 fiches "Concepts" pour découvrir et comprendre les concepts clés du management
Foire aux questions
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Oui, vous pouvez accĂ©der Ă L'intelligence situationnelle par Michel Fiol, Paul Delahaie, Annabel-Mauve Bonnefous, Catherine Tanneau en format PDF et/ou ePUB ainsi quâĂ dâautres livres populaires dans Commerce et Management. Nous disposons de plus dâun million dâouvrages Ă dĂ©couvrir dans notre catalogue.
Informations
Partie 1
Situations
Cette premiĂšre partie prĂ©sente 50 situations managĂ©riales types, toutes tirĂ©es de cas rĂ©els (dont nous avons respectĂ© lâanonymat), qui sont analysĂ©es en se concentrant sur leurs aspects les plus riches en termes dâapprentissage. Lâobjectif est dâoffrir au lecteur un large Ă©ventail de situations parmi lesquelles il pourra repĂ©rer celles qui sont semblables Ă celles quâil vit dans son univers professionnel.
Le rĂ©cit et lâanalyse de chaque situation sont prĂ©sentĂ©s selon les Ă©tapes principales de la dĂ©marche Fidelio©, Ă savoir : le rĂ©cit du narrateur ; lâanalyse Ă travers lâĂ©tude des faits, des acteurs et de leurs enjeux respectifs ; une prise de recul rĂ©sumant la richesse des rĂ©flexions et des Ă©changes ; et enfin les rĂ©ponses possibles. Nous avons Ă©galement complĂ©tĂ© la prĂ©sentation par un exposĂ© de lâĂ©volution de la situation trois mois plus tard, des conseils au lecteur et un renvoi aux fiches concepts mobilisĂ©es par le facilitateur, qui sont prĂ©sentĂ©es dans la seconde partie du livre.
Ces situations sont regroupĂ©es au sein de rubriques reflĂ©tant les relations conflictuelles les plus courantes : les relations avec un supĂ©rieur, avec un collaborateur, avec une Ă©quipe, avec des collĂšgues ou pairs, avec lâorganisation dans son ensemble et avec soi-mĂȘme.
Cette lecture aidera le manager Ă renforcer son intelligence situationnelle le plus rapidement possible, en parcourant ce livre selon le cheminement personnel qui lui conviendra le mieux.
Chapitre 1
Relations avec un supérieur
La relation au supĂ©rieur hiĂ©rarchique direct est lâune des problĂ©matiques managĂ©riales les plus souvent traitĂ©es dans les ateliers Fidelio©. Les principaux reproches adressĂ©s au supĂ©rieur sont : une faible intelligence Ă©motionnelle (distance, peu ou pas de reconnaissance, manque dâempathie), une ego-centration difficile Ă vivre (utilisation de « moi » et « je » dans les discours, impression donnĂ©e dâavoir toujours raison), une absence de direction par le sens (aucune orientation communiquĂ©e, pas de justification des actions demandĂ©es), un malaise instaurĂ©, un manque de dĂ©lĂ©gation (concentration du pouvoir, faible Ă©coute des collaborateurs), une opposition frontale sur quelques principes de management (rigueur, versus flexibilitĂ©, prudence versus audace, etc.), une fuite face Ă la dĂ©cision Ă prendre, une appropriation abusive de la paternitĂ© des travaux du subordonnĂ©, une ambiance de mĂ©fiance vis-Ă -vis de son collaborateur et une intensification des mesures de contrĂŽle, un non-respect de la ligne hiĂ©rarchique, une inĂ©galitĂ© de considĂ©ration du supĂ©rieur Ă lâĂ©gard de ses collaborateurs directs.
Situation 1
Notre supĂ©rieur nous empĂȘche de grandir
Résumé
Roselyne est une des collaboratrices de StĂ©phane (voir Situation 20). Elle confirme la pertinence et la fiabilitĂ© des rĂ©sultats de lâenquĂȘte Fidelio© concernant les relations entre le directeur comptable et ses collaboratrices directes : ils reflĂštent tout Ă fait le mode paternaliste de lâun et le ressenti pĂ©nible des autres.
Certes, StĂ©phane est gentil avec Roselyne et paraĂźt satisfait de son travail. Mais elle nâest pas heureuse avec lui : il lâempĂȘche de grandir.
RĂ©cit
« Un jour, mon patron est venu dans mon bureau. Il Ă©tait surpris par les rĂ©sultats de lâenquĂȘte Fidelio©. Il mâa demandĂ© si je faisais miens ces rĂ©sultats. CâĂ©tait trĂšs dĂ©licat pour moi de lui expliquer pourquoi ils Ă©taient judicieux : il Ă©tait tellement remuĂ© quâil aurait Ă©tĂ© dans lâincapacitĂ© de mâĂ©couter. Jâai bottĂ© en touche : je lui ai dit que jâavais Ă terminer un travail urgent, mais que jâĂ©tais disposĂ©e Ă en parler plus tard avec lui.
StĂ©phane est quelquâun de trĂšs gentil et non conflictuel. Il se prĂ©occupe beaucoup de lâambiance au sein de notre direction. Il lui arrive souvent dâorganiser des petits dĂ©jeuners conviviaux : il apporte les viennoiseries et les jus de fruits. Il est gĂ©nĂ©reux et humain. Il nous dĂ©fend toujours auprĂšs du directeur financier. Ă la condition bien sĂ»r que notre travail soit fait dans les dĂ©lais prĂ©vus. Il est aux petits soins avec nous. Paternel, il veut toujours nous protĂ©ger.
Cela fait dix ans quâil est au mĂȘme poste. Mais il a du mal Ă comprendre que nous ayons besoin dâĂ©voluer et de grandir. Les plus jeunes dâentre nous disposent dâune solide formation comptable et fiscale. Nous ne pouvons pas nous contenter de rester au mĂȘme poste pendant de nombreuses annĂ©es : pour maintenir notre motivation, nous devons nous dĂ©velopper. Or, StĂ©phane attend seulement de nous que nous fassions bien notre travail et que nous satisfassions au mieux les exigences du directeur financier. Ce qui lâintĂ©resse, câest de continuer Ă ĂȘtre fĂ©licitĂ© par son patron pour ses bons et loyaux services. Quand nous lui faisons une remarque quelconque sur la monotonie de notre travail, ou sur notre difficultĂ© Ă progresser, il ne nous Ă©coute pas ; pour lui, lâessentiel est de renforcer la fiabilitĂ© des donnĂ©es comptables et le respect des dĂ©lais. Et comme lui-mĂȘme nâĂ©volue pas, il ne nous laisse pas Ă©voluer. Moi, je suis la spĂ©cialiste de la fiscalitĂ© au sein de notre direction. Quand le directeur financier souhaite me consulter sur un thĂšme fiscal pointu, je ne peux pas aller le voir directement. Je dois dâabord en informer StĂ©phane ; il tient a...
Table des matiĂšres
- Couverture
- Page de titre
- Copyright
- Sommaire
- Prologue
- Introduction
- Partie 1. Situations
- Partie 2. Concepts
- Index