Administración en una página

Cómo alinearse para el éxito con una página de información significativa

Riaz Khadem, Linda J. Khadem, Robert Lorber

• Editore: Granica
• Anno: 2020
• ISBN:
  9789878358215
• Argomento: Business
• Categoria: Gestione

Aquí aprenderá un sistema de análisis que da como resultado tres informes de una página -Enfoque, Retroalimentación y Gestión-, ofreciendo a los gerentes una perspectiva total al proporcionarles solo la información que necesitan. Los logros (y quienes los alcanzan) se hacen claramente visibles, los problemas (y quienes los ocasionan) se detectan antes de que causen verdaderos problemas, y los gerentes obtienen un mayor control sobre su propio desempeño y el desempeño de las personas que les reportan. Escrito en un fascinante formato de historia, este libro de ágil lectura está lleno de valiosas percepciones. Su secuela, Logrando la alineación total, muestra cómo los informes de una página de todos los gerentes pueden ser alineados para maximizar la colaboración interfuncional entre los miembros de la organización.Un elemento clave del éxito es el acceso a información vital. Pero en una era caracterizada por el exceso de información, el gerente ocupado es propenso a ahogarse en un mar diario de datos innecesarios. ¿Cómo identificar los aspectos que son importantes? Administración en una página es una forma radicalmente simple y efectiva de lograr el máximo desempeño a través de una organización única de información crítica.

Capítulo 1

El reto de la información

XCorp, una gran corporación estadounidense, se encontraba en problemas. La compañía había perdido significativas sumas de dinero en los seis trimestres anteriores. Las ventas estaban en descenso, los inventarios se apilaban y sus plantas estaban cerrando. Los principales competidores de XCorp se estaban fortaleciendo. Ya era hora de cambiar.

La Junta Directiva de XCorp se reunió la mañana de un viernes y seleccionó a Brian Scott como nuevo presidente y director general. Brian tenía una trayectoria reconocida asumiendo el control de compañías en dificultades y llevándolas a una situación de solidez y ganancias. Conocía la importancia de llegar al corazón del problema y posteriormente implementar soluciones efectivas. Era dinámico, decidido, positivo y valiente. La junta confiaba en que Brian era el hombre que necesitaban.

Brian pidió que le fueran concedidos dos años de autonomía para poder implementar los cambios. La junta aceptó su condición. El reto comenzaba.

Una bella y soleada mañana de lunes Brian Scott sacó su automóvil del garaje y se despidió de su familia. Mientras conducía adentrándose en el tráfico de la mañana, sentía emoción ante la perspectiva del día que tenía por delante.

Brian sabía que necesitaría una estrategia creativa para enfrentar los retos de su nueva posición. A medida que se acercaba al imponente edificio de XCorp en su primer día como director general, una idea seguía viniendo a su cabeza.

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Si no sabes lo que está mal, no puedes arreglarlo

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Brian había estudiado los estados financieros de XCorp y era consciente del pésimo desempeño de la compañía. Sospechaba que había varios factores que habían contribuido a llevar a XCorp a la actual crisis. Para descubrir la verdadera historia detrás de los números, decidió comenzar por reunirse con el director financiero corporativo y escuchar su punto de vista.

Al llegar a su oficina, Brian fue recibido cálidamente por su asistente, Joanne Evans. Joanne llevaba varios años trabajando para XCorp. Luego de conversar por unos momentos, Brian pidió a Joanne que llamara al director financiero, Joe Rayner.

Unos minutos después, un caballero de cabello gris de alrededor de sesenta años entraba a la oficina de Brian.

Brian saludó a Joe y los dos se sentaron.

—¿Por qué crees que XCorp está en problemas? —preguntó Brian.

—Yo culpo de nuestro desempeño tan deslucido a su antecesor —replicó Joe—. Él buscó expandirse demasiado rápido, diversificando en demasiadas áreas. Esto nos obligó a ir a la bolsa para aumentar el capital en un momento en que el costo del dinero era alto y la capacidad de crédito de la compañía se estaba deteriorando.

—Me parece que el elevado costo de la financiación, junto con la falta de pericia en las nuevas áreas en que nos estábamos moviendo, nos llevaron a una situación en la que no resultábamos competitivos para satisfacer las necesidades de los clientes —prosiguió Joe.

La evaluación del director financiero se acercaba a la propia de Brian. Sin embargo, Brian no se sentía cómodo con el hecho de que el director financiero de la corporación estuviera culpando de los problemas a una persona que no estaba allí presente para defender sus decisiones. Le agradeció al director financiero sus opiniones y lo acompañó a la salida de su oficina.

La evaluación de Joe podría haber sido correcta y Brian sabía con certeza por dónde comenzar a manejar este tipo de situaciones. Enfocaría su atención sobre los asuntos financieros, estratégicos y funcionales. Comenzaría por centrarse en la rentabilidad por producto/línea de servicio, eliminando aquellas líneas que probablemente no contribuirían al balance general de la compañía. Pero quería entender por qué XCorp se había extendido hacia tantas nuevas áreas y por qué tantos productos no tenían éxito.

Brian pidió a Joanne que se comunicara con el vicepresidente de producción y le pidiera que viniera a su oficina tan pronto como fuera posible. Diez minutos después, Tom Brown, un hombre con algo de sobrepeso ya a finales de los cuarenta, se encontraba en el área de recepción esperando para entrar a la oficina de Brian. Había sido una de las personas clave en el antiguo equipo de gerencia y era cercano al antecesor de Brian.

Tom Brown sabía que a muchos productos de XCorp no les estaba yendo muy bien en el mercado. También sabía que la gente culpaba a su área. Se sentía nervioso y aprensivo a medida que entraba a la oficina de Brian y se encontraba con el nuevo director general. Se sentó en silencio esperando que Brian iniciara la conversación.

—Dime —preguntó Brian—, ¿cuál es el verdadero problema aquí en XCorp?

A Tom le costaba trabajo responder a la pregunta.

—Heredé muchos problemas cuando asumí el cargo de vicepresidente de producción. Desde entonces nuestra situación ha mejorado muchísimo. El verdadero problema está en el departamento de ventas. Nuestras ventas están mal y son erráticas, lo cual hace que debamos ajustar nuestro cronograma de producción con muy poca antelación. La gente de ventas promete fechas de entrega imposibles con el fin de conseguir los pedidos y nos pasan hasta el último minuto toda la información que necesitamos para programar la producción. Con la situación actual es imposible realizar una planeación significativa para la producción, y con una deficiente planeación de la producción no podemos mantener las máquinas ocupadas totalmente, de modo que tenemos demasiado tiempo muerto.

Brian escuchaba lo que Tom Brown le decía, pero no podía entender por qué los departamentos de producción y ventas no estaban trabajando más de cerca. Le agradeció a Tom su ayuda mientras lo acompañaba hacia la puerta, y luego le pidió a Joanne que llamara al vicepresidente de ventas.

Peter Clark no era exactamente lo que Brian había esperado. Era joven, enérgico y positivo. En contraste con la actitud nerviosa y defensiva de Tom, Peter estaba rebosante de entusiasmo.

—¿Por qué crees que XCorp está en problemas? —preguntó Brian.

—Yo creo que nuestros principales problemas son la deficiente calidad de nuestros productos y la demora en el envío de los mismos a nuestros clientes. Muchos de ellos esperan entregas justo a tiempo para poder controlar sus inventarios y les hemos fallado en varias ocasiones. Hemos perdido muchos clientes por estas dos razones. Como sabes, mi departamento es el contacto entre el cliente y la compañía, de modo que nosotros recibimos las quejas cuando el cliente se enoja. Veo demasiadas cajas de productos defectuosos que nos son devueltas por nuestros clientes. A veces las devoluciones son entregas que el cliente recibió con más de diez días de demora sobre la fecha de entrega prometida. Los clientes no tienen reservas para mostrar su insatisfacción. Quizás hayas visto sus quejas.

Las observaciones de Peter hicieron que Brian se diera cuenta del alcance de las dificultades por las que atravesaba XCorp. Tenía muchas más preguntas que hacerle a Peter, pero decidió reservarlas para otro momento. Le agradeció por su informe.

Brian se daba cuenta de que necesitaba más detalles y una información más confiable para poder comprender mejor el alcance de los problemas y analizar sus causas. Le pidió a Joanne que entrara a su oficina.

—Durante una semana —le dijo— quisiera ver cada uno de los documentos dirigidos a mí que pasen por tu escritorio.

—Por supuesto, y aquí está una lista de personas que ...

Indice dei contenuti

• Sobre este libro
• Prólogo
• Introducción
• Parte I
• Capítulo 1
• Capítulo 2
• Capítulo 3
• Capítulo 4
• Capítulo 5
• Capítulo 6
• Capítulo 7
• Capítulo 8
• Parte II
• Capítulo 9
• Capítulo 10
• Capítulo 11
• Capítulo 12
• Capítulo 13
• Parte III
• Capítulo 14
• Capítulo 15