Monitoraggio dei processi come sviluppo organizzativo e strumenti per la misurazione

Ivan Capecchi

• Editore: Youcanprint
• Anno: 2015
• ISBN:
  9788893067850
• Argomento: Économie
• Categoria: Théorie économique

Gli Appunti di Organizzazione Aziendale hanno l'obiettivo di diffondere con la massima chiarezza e semplicità le tecniche di Gestione Aziendale.
Questi sono stati realizzati da gruppi di lavoro coordinati dal nostro Centro Studi di Organizzazione, composti da esperti oltre che da alcuni qualificati specialisti esterni dei singoli argomenti trattati.
Negli appunti vengono trasferite le esperienze ed i risultati conseguiti operando e vivendo all'interno delle Aziende e superando direttamente problemi e difficoltà reali.
Questa metodologia di lavoro conferisce alle singole dispense un carattere di estrema praticità che permette l'immediato utilizzo delle impostazioni suggerite.
Una costante attenzione alle caratteristiche dell'impresa d'oggi fa di questa collana un importante riferimento per un'aggiornata impostazione della gestione aziendale.
Queste dispense richiedono una lettura: una scorsa distratta, infatti, sarebbe per voi solamente una perdita di tempo.
Quello che abbiamo scritto comporta da parte dei manager delle PMI un'adesione o un rigetto. Restare neutrali e mettere nel vostro carniere di conoscenze ciò che avete appreso senza decidere di applicarlo nella realtà dell'organizzazione per la quale lavorate non serve a nulla.
Quello che vi proponiamo con questa serie di "appunti di organizzazione aziendale", infatti, è un vero e proprio cambiamento culturale per portare la vostra azienda a competere sul mercato globale.
Se lo spirito col quale affrontate il testo è quello giusto, dunque, cercate di non stancarvi subito.
Ivan Capecchi nato a Firenze il 31 marzo 1947, consegue la Laurea in Ingegneria con Specializzazione Meccanica. Dopo essersi ulteriormente specializzato con un Master in Scienze Industriali all'Università di Minneapolis (Stati Uniti) e con un corso presso la Scuola di Direzione Aziendale della Bocconi, inizia numerose esperienze aziendali, nel corso delle quali ha ricoperto i ruoli di direttore tecnico in un'azienda di macchine utensili speciali e transfer di produzione, di direttore generale di un celebre marchio che opera nel settore delle motociclette, di temporary manager presso un'altra realtà che si occupa di macchine utensili e, infine, come amministratore delegato di un gruppo specializzato in abbigliamento griffato. Da anni risiede a Bologna, dove, oltre ad aver fondato una società di consulenza, insegna come libero docente nel dipartimento di Scienze Aziendali. ([email protected]).

1 PREMESSA

I concetti della Scuola Scientifica vennero enunciati, negli Usa, da Frederick W.Taylor , un ingegnere entrato nel 1878 nell’acciaieria Midvale a Filadelfia come semplice operaio. Il nocciolo del nuovo sistema consisteva in una vera rivoluzione mentale richiesta ai manager: essi dovevano puntare all’aumento della produttività attraverso il miglioramento delle condizioni dei lavoratori.

Il lavoratore è visto come un esecutore motivato al lavoro dalla remunerazione, che è varia- bile attraverso la presenza di premi di produzione e di prestazioni a cottimo.

Al lavoratore non è richiesta una particolare conoscenza del mestiere in quanto tutte le operazioni sono estremamente elementari e non richiedono capacità intellettuali.

Con Taylor nasce il sistema delle lavorazioni in serie (catena di montaggio) che sarà poi applicata da Ford nel 1913 per far decollare la produzione (di auto) e lo sviluppo di un mercato di massa.

L’organizzazione scientifica del lavoro si sostituisce all’empirismo e, attraverso la definizione di tempi e metodi di esecuzione e la selezione e l’addestramento dei lavoratori, attua una sorta di management per funzioni.

La massima efficienza tecnica è lo strumento per raggiungere la massima efficienza economica. In tale concezione, organizzare significa:

a)	Programmare le fasi di lavoro collettivo;
b)	Assegnare compiti specifici ad ogni mansione;
c)	Prestabilire rapporti di autorità, di dipendenza, di collaborazione;
d)	Codificare al meglio il funzionamento delle macchine e degli uomini.

Dalla sua concezione teorica e dai suoi esperimenti svolti con i lavoratori selezionati, Taylor trasse il seguente elenco di responsabilità per i manager:

1.	analizzare le singole operazioni di lavoro, per farle eseguire secondo regole precise e razionali;
2.	selezionare, addestrare e formare i lavoratori in modo preciso e razionale;
3.	cooperare attivamente con i dipendenti per assicurare che tutto il lavoro venisse eseguito se-condo le regole stabilite;
4.	distinguere le mansioni e le responsabilità dei lavoratori e dei manager;
5.	usare incentivi monetari per motivare i lavoratori e produrre di più.

Dopo la seconda guerra mondiale si sono sviluppate diverse scuole nuove. Le scuole più se-guite sono state la scuola quantitativa, la scuola sistemica, e la scuola situazionale.

La management science o scuola quantitativa si è sviluppata, durante la seconda guerra mondiale, con la ricerca operativa, che consisteva nell’affidare a team di scienziati (matematici, fisici, statistici etc) lo studio di certe soluzioni in campo militare.

La scuola sistemica, a sua volta, parte dall’analisi dell’influenza dell’ambiente esterno, che

condiziona la vita stessa dell’azienda e nasce per dare nuove risposte a nuovi problemi valorizzando l’idea della pianificazione strategica.

I sostenitori della scuola sistemica definirono sistema un “insieme organizzato complesso”, che è formato dagli input,dai processi e dagli output.

1.1 Sviluppo Organizzativo

Lo sviluppo organizzativo si definisce come una serie d'attività destinate a rafforzare l'efficienza complessiva e lo stato di salute di una organizzazione. Tali attività vengono progettate, gestite e monitorate nel continuum temporale in cui l’organizzazione si colloca, al fine di creare i presupposti affinché l’organizzazione stessa sviluppi i propri processi evolutivi nella direzione voluta. Al centro del processo stanno l'ambiente organizzativo, lo scambio d'informazioni, la comunicazione, la costituzione di gruppi di lavoro, l'istituzione di rapporti di collaborazione tra unità ed altri temi quali l’individuazione e la trasformazione di valori, atteggiamenti, relazioni interpersonali e processi organizzativi.

1.2 Progettazione strutture organizzative:

La progettazione della struttura organizzativa è un momento fondamentale per costruire o ridisegnare un’azienda di successo. È necessario che la struttura sia progettata e costruita in linea con gli indirizzi strategici e le politiche individuate dal management.

1.3 Job analysis and evolution:

Valutare le posizioni, possibilmente a partire dalla mappatura delle competenze, contribuisce a ridefinire in modo più efficace i sistemi gestionali dell’azienda, con particolare riferimento alla politica retributiva e incentivante e ai percorsi di carriera.

1.4 Reengineering dei processi

I mercati ad alto tasso di competitività e il continuo sviluppo di nuove tecnologie mettono le aziende di successo di fronte alla necessità di un continuo aggiornamento e miglioramento dei propri processi di business. L’obiettivo che un intervento di reengineering dei processi si pone è aumentare l’efficacia e l’efficienza aziendale. Ciò si ottiene rendendo le strutture più snelle e migliorando i servizi di comunicazione e di condivisione delle informazioni.

1.5 Procedure organizzative

Disegnare processi, identificare gli attori organizzativi coinvolti, definire il tracking della documentazione organizzativa e della comunicazione interna e altre attività tipiche di un ripensamento dei processi organizzativi, spesso non basta. Occorre costruire degli strumenti gestionali capaci di guidare in modo dinamico la vita intera dell’organizzazione. Le procedure organizzative, oltre a essere necessarie per il sistema di qualità dell’azienda, se realizzate in modo semplificato e fruibile (chiari flow chart, modulistica allegata e testi sintetici), possono essere un valido supporto allo sviluppo del business della propria azienda.

1.6 Analisi del clima e della cultura organizzativa

Il clima interno e la cultura aziendale sono i pilastri che regolano l’agire delle singole persone e determinano i rapporti che le legano. Queste variabili riescono a regolare i ritmi produttivi e l’esistenza stessa dell’azienda. La costruzione e l’utilizzo di strumenti che misurano queste variabili permettono di tenerle sotto controllo e di identificare i possibili correttivi.

1.7 Knowledge management

Conoscenza e know how interno costituiscono il patrimonio più prezioso di un’azienda di successo. Tale conoscenza deve però essere diffusa e condivisa dall’intera organizzazione. Informazioni, notizie e soluzioni creative devono poter essere a portata di mano per chiunque ne abbia bisogno all’interno dell’organizzazione. Il Knowledge management è sempre di più un intervento strategico per l’azienda che vuole mantenere e sviluppare il proprio vantaggio competitivo.

1.8 Experience management system

L’esperienza e il processo di apprendimento organizzativo, piuttosto che le conoscenze, sono spesso gli aspetti organizzativi più importanti per supportare lo sviluppo del business e dell’efficacia aziendale. Sviluppare una cultura organizzativa orientata alla costruzione di una learning organization può essere un veloce, semplice e potente strumento aziendale.

2 LA GESTIONE PER PROCESSI

Le aziende di servizi pubblici, soprattutto negli ultimi anni, devono agire in ambienti sempre più complessi e turbolenti, a causa dell’aumento della varietà e della variabilità dei contesti in cui l’azienda opera, che ha portato al “passaggio dal mercato del produttore a quello del consumatore”.

Con questa espressione si indica il ribaltamento dei rapporti di forza, per cui se in un primo momento le aziende spingevano verso un consumo massificato, ora, con la maggiore presa di coscienza dei consumatori, sono questi ultimi a chiedere prodotti e servizi sempre più personalizzati, influenzando la produzione.

Le aziende devono quindi prestare sempre maggiore attenzione alle richieste dei clienti, improntando il proprio agire secondo criteri di flessibilità ed innovatività gestionale. Uno dei metodi con cui è possibile tenere il passo con i tempi è gestire la propria attività per processi. Tutte le aziende, infatti, anche se sono “strutturate per funzioni, in realtà funzionano per processi orizzontali” (Bernardi e Biazzo, 1995).

“I processi … non sono immediatamente visibili, non sono generalmente ‘formalizzati’ e non ‘hanno nomi’ ma … rappresentano ciò che in azienda viene fatto” (Bernardi e Biazzo, 1995).

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Indice dei contenuti

• Cover
• Frontespizio
• INDICE
• 1 PREMESSA
• 2 LA GESTIONE PER PROCESSI
• 3 LA DEFINIZIONE DI PROCESSO
• 4 LA CLASSIFICAZIONE DEI PROCESSI
• 5 LA RAPPRESENTAZIONE DI UN PROCESSO
• 6 LA CATENA DEL VALORE
• 7 IL SERVICE BLUEPRINT
• 8 IL DIAGRAMMA DI FLUSSO INTERFUNZIONALE
• 9 L’ANALISI DEI PROCESSI
• 10 MIGLIORAMENTO E RIDISEGNO DEI PROCESSI
• 11 LA LEAN PRODUCTION
• 12 ATTIVITÀ COINVOLTE NEL SISTEMA QUALITÀ
• 13 I DIECI PUNTI DELLA QUALITÀ TOTALE
• 14 L'IMPORTANZA DEI PROCESSI NEL SISTEMA QUALITÀ
• 15 I PROCESSI HANNO INTRODOTTO MOLTI CAMBIAMENTI NELLA QUALITÀ
• 16 COSA OCCORRE PER LAVORARE PER PROCESSI?
• 17 CLASSIFICARE I PROCESSI
• 18 I PROCESSI PIU’ COMUNI
• 19 DEFINIRE E RAPPRESENTARE I PROCESSI
• 20 LA MATURITÀ DI UN PROCESSO
• 21 IL SISTEMA E IL SUO LIVELLO DI MATURITÀ
• 22 PROCESSI E MIGLIORAMENTO CONTINUO
• 23 PERCHÉ MISURARE LA QUALITÀ
• 24 LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE
• 25 QUANDO EFFETTUARE UNA RILEVAZIONE DELLA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI INTERNI?
• 26 PREPARARE UN’INDAGINE INTERNA SULLA SODDISFAZIONE?
• 27 COSTRUIRE UN QUESTIONARIO PER RILEVARE LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI INTERNI?
• 28 FAR PARTIRE L’INDAGINE?
• 29 VALUTAZIONE ED INTERPRETAZIONE DEI RISULTATI
• 30 AZIONI DA EFFETTURE DOPO AVER INTERPRETATO I RISULTATI?
• 31 PERCHE’ LE PERSONE NON RISPONDONO A QUESTA TIPOLOGIA DI QUESTIONARI?
• 32 QUANDO RIPETERE L’INDAGINE?
• 33 LE VERIFICHE ISPETTIVE
• 34 QUALI TIPI DI AUDIT ESISTONO?
• 35 A COSA SERVE UN AUDIT?
• 36 NORMA DI RIFERIMENTO
• 37 QUANDO SI DEVE FARE UN AUDIT?
• 38 QUALI REQUISITI OCCORRE RISPETTARE PER CONDURRE UN AUDIT?
• 39 LE RESPONSABILITA’ DEI VALUTATORI, DEL COMMITTENTE E DEL VALUTANDO
• 40 I COSTI LEGATI ALLA QUALITÀ
• 41 LA QUALITÀ È UN COSTO O UNA RISORSA?
• 42 COSTI PER ASSICURARE LA QUALITÀ
• 43 COSTI PER RIMEDIARE AGLI ERRORI
• 44 PERCHE' MISURARE I COSTI LEGATI ALLA QUALITÀ