Supporto alla creatività e al cambiamento

Ivan Capecchi

• Editore: Youcanprint
• Anno: 2015
• ISBN:
  9788893067843
• Argomento: Business
• Categoria: Business General

Gli Appunti di Organizzazione Aziendale hanno l'obiettivo di diffondere con la massima chiarezza e semplicità le tecniche di Gestione Aziendale.
Questi sono stati realizzati da gruppi di lavoro coordinati dal nostro Centro Studi di Organizzazione, composti da esperti oltre che da alcuni qualificati specialisti esterni dei singoli argomenti trattati.
Negli appunti vengono trasferite le esperienze ed i risultati conseguiti operando e vivendo all'interno delle Aziende e superando direttamente problemi e difficoltà reali.
Questa metodologia di lavoro conferisce alle singole dispense un carattere di estrema praticità che permette l'immediato utilizzo delle impostazioni suggerite.
Una costante attenzione alle caratteristiche dell'impresa d'oggi fa di questa collana un importante riferimento per un'aggiornata impostazione della gestione aziendale.
Queste dispense richiedono una lettura: una scorsa distratta, infatti, sarebbe per voi solamente una perdita di tempo.
Quello che abbiamo scritto comporta da parte dei manager delle PMI un'adesione o un rigetto. Restare neutrali e mettere nel vostro carniere di conoscenze ciò che avete appreso senza decidere di applicarlo nella realtà dell'organizzazione per la quale lavorate non serve a nulla.
Quello che vi proponiamo con questa serie di "appunti di organizzazione aziendale", infatti, è un vero e proprio cambiamento culturale per portare la vostra azienda a competere sul mercato globale.
Se lo spirito col quale affrontate il testo è quello giusto, dunque, cercate di non stancarvi subito.
Ivan Capecchi nato a Firenze il 31 marzo 1947, consegue la Laurea in Ingegneria con Specializzazione Meccanica. Dopo essersi ulteriormente specializzato con un Master in Scienze Industriali all'Università di Minneapolis (Stati Uniti) e con un corso presso la Scuola di Direzione Aziendale della Bocconi, inizia numerose esperienze aziendali, nel corso delle quali ha ricoperto i ruoli di direttore tecnico in un'azienda di macchine utensili speciali e transfer di produzione, di direttore generale di un celebre marchio che opera nel settore delle motociclette, di temporary manager presso un'altra realtà che si occupa di macchine utensili e, infine, come amministratore delegato di un gruppo specializzato in abbigliamento griffato. Da anni risiede a Bologna, dove, oltre ad aver fondato una società di consulenza, insegna come libero docente nel dipartimento di Scienze Aziendali. ([email protected]).

1 LA QUALITÀ DEL PRODOTTO

Introdurre concetti di complessità e caos nel campo del management e dell’organizzazione aziendale può dare una mano a comprendere determinate problematiche che emergono nella gestione di specifici processi aziendali che diventano incomprensibili se analizzati con un sistema “semplicemente analitico”. L’universo come i sistemi organizzativi è instabile e soggetto a mutamenti continui.

Ai giorni nostri, di fronte alle sfide che ogni organizzazione si trova ad affrontare, un approccio di tipo meccanicistico risulterebbe inefficace. Le organizzazioni non possono essere più considerate un meccanismo ma devono essere viste come un organismo vivente.
Un’ottima organizzazione è quella in cui attività, doveri, strutture, mansioni, procedure e processi sono specificati in tali termini, razionalmente. L’organizzazione non può essere più considerata, come lo era per lo scientific management, una macchina ma deve essere vista come un sistema vivente.

A questo punto, appare limpido che una logica rigorosa e scientifica non sia capace di rappresentare la guida esclusiva dell’operare antropico nell’ordine filosofico, essendo necessario affidarsi talvolta a “Visioni-Caos- Olistiche”, ipotesi e “utopie”, azzardando oltre ciò che il ragionamento ritiene di specificare.

Un sistema organizzativo veniva strutturato come una apparecchiatura nella quale i singoli componenti venivano concepiti, realizzati e montati in un contesto perfettamente organizzato che, una volta costituito, produceva per tutta la sua durata una produzione in uscita di qualità in quantità consistenti.

Alle fondamenta di questa visione c’è il concetto che il processo produttivo resti immutato nel tempo, mentre l’esperienza viene accumulata.

Spesso la soluzione non è ben definita nelle organizzazioni o per volontà o per incapacità gestionale. Sembra di camminare su una corda dove il precipizio non è da un lato solo, ma da entrambi i lati, sempre in bilico tra caos e complessità, senza ordine definito, in un’instabilità di fondo deleteria per l’organizzazione e per i membri stessi dell’organizzazione.

Ma quale percorso dobbiamo fare, allora, per ridurre la complessità e il caos? Se l’ipotesi dei confini del caos fosse valida, come operare per raggiungere quel “luogo”, per approfittare della sua propensione a produrre innovazione? “Quella complessità che significa la fine del bianco o nero, del sei con me o contro di me, io sono nel vero e tu nel falso alla fine appunto passare dalla cultura dell’ “O”, al principio dell’ “E” (Pier Luigi Amietta)

1.1 Nozione di processo

Il modello di processo consiste nel concepire l'obiettivo aziendale come una fornitura di prodotti e/o servizi conformi alle attese dei clienti. Così, l'azienda è modelizzata come un insieme di processi che permettono di identificare i bisogni dei clienti e di trasformarli in qualcosa di tangibile: il prodotto o il servizio.

Partendo da questi elementi, un processo si definisce come segue :

Un'attività o un insieme di attività che utilizzano delle risorse per convertire degli elementi inseriti in elementi finiti con un valore aggiunto.

L'identificazione e la formalizzazione dei processi aziendali consiste quindi nell'individuare le diverse « catene di attività » che concorrono ad un obiettivo comune.

1.2 Tipi di processo

Il documento FD X 50-176 pubblicato dall'AFNOR nel giugno del 2003 spiega in dettaglio l'approccio di processo e definisce 3 gruppi di processi :

•	I processi di realizzazione corrispondenti alla realizzazione del prodotto o del servizio e corrispondenti inoltre all'attività « lavorativa » dell'organizzazione.
•	I processi di supporto (detti anche processi di sostegno) rappresentano un'attività interna, generalmente trasversale, che permette di assicurare il buon funzionamento aziendale. I processi di supporto sono solitamente trasparenti per il cliente (beneficiario). Si può trattare ad esempio della gestione finanziaria, della gestione delle risorse umane, la formazione, ecc.
•	I processi di management (steering processes) corrispondono alla determinazione di una politica e di una strategia per l'organizzazione e al pilotaggio delle azioni realizzate per raggiungere i propri obiettivi.

1.3 Management per processi

L'obiettivo del Management per processi è di scomporre l'attività in processi e di metterli sotto controllo per farli concordare con gli obiettivi strategici dell'azienda.

Così, una procedura di management per processi deve necessariamente passare per le seguenti tappe :

•	Definizione e formalizzazione degli obiettivi strategici dell'azienda,
•	Analisi dei processi esistenti nell'azienda,
•	Identificazione, per ogni processo, degli elementi di partenza e dei prodotti finiti,
•	Determinazione delle interazioni tra i processi,
•	Formalizzazione dei criteri di performance (indicatori di performance) per ogni processo,
•	Misura delle performance dei processi attuali,
•	Suggerimento di modifica dei processi esistenti,
•	Proposta di nuovi processi,
•	Esposizione e realizzazione delle proposte di modifica,
•	Misura delle nuove performance.

Il concetto di qualità è un concetto generale, ma applicabile a tutte le realtà umane, ciò che cambia è il metro di misurazione, dipendendo esso da due soggetti: chi fornisce il prodotto e chi lo commissiona e/o lo utilizza.

Ecco quindi la necessità di individuare quali sono i soggetti e gli elementi base della qualità di un prodotto/servizio e dei processi relativi.

Per prodott...

Indice dei contenuti

• Cover
• Frontespizio
• INDICE
• 1 LA QUALITÀ DEL PRODOTTO
• 2 LA COMUNICAZIONE INTERNA, PARTE INTEGRANTE DELL’ORGANIZZAZIONE
• 3 LE RAPPRESENTAZIONI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA
• 4 IL VALORE AGGIUNTO DELLA COMUNICAZIONE INTERNA
• 5 ABIENTE FISICO DI LAVORO
• 6 FLUSSO E FLUIDITÀ DEL LAVORO
• 7 IMMAGINE AZIENDALE - IMMAGINE INTERNA - IMMAGINE ESTERNA
• 8 INFORMAZIONI CONCERNENTI IL LAVORO
• 9 INTERESSE AL LAVORO
• 10 RAPPORTI INTERFUNZIONALI
• 11 RAPPORTI CON LA GERARCHIA
• 12 RAPPORTI INTERPERSONALI
• 13 QUALITÀ TOTALE
• 14 SUPPORTO ALLA CREATIVITÀ E AL CAMBIAMENTO
• 15 ANALISI DEL CLIMA AZIENDALE
• 16 I COSTI DELLA QUALITÀ
• 17 LA QUALITÀ COSTA
• 18 COSTI DI PREVENZIONE
• 19 COSTI DI MISURA
• 20 COSTI DEL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITÀ
• 21 COSTI DELLA NON QUALITÀ
• 22 COS’E’ IL CLIMA ORGANIZZATIVO
• 23 COME SI RILEVA IL CLIMA ORGANIZZATIVO