Oceano blu: cambiare oltre la competizione

Cinque passi vincenti per stimolare la fiducia e creare nuova crescita

W. Chan Kim, Renée Mouborgne

• Editore: RIZZOLI
• Anno: 2017
• ISBN:
  9788858690802
• Argomento: Personal Development
• Categoria: Personal Success

Nel 2005, W. Chan Kim e Renée Mauborgne hanno cambiato per sempre il panorama internazionale del business con il bestseller Strategia oceano blu e il suo nuovo modello per scoprire mercati incontestati per la crescita e battere la concorrenza. Quando hanno adottato la loro teoria e hanno cominciato a ripensare radicalmente le proprie strategie, molti leader e manager, però, non sapevano come iniziare e, soprattutto, come convincere i membri del proprio team a sposare un concetto direttamente in contrasto con le regole tradizionali del loro settore. Cercavano passi concreti e un processo sistematico da seguire per creare e catturare oceani blu minimizzando i rischi. Oggi, dopo aver venduto più di 3, 6 milioni di copie del libro, tradotto in 44 lingue e commentato in migliaia di articoli, W. Chan Kim e Renée Mauborgne affrontano questa nuova sfida con un decennio di nuove ricerche ed esempi di come leader in diversi settori e organizzazioni hanno operato il cambiamento applicando il processo e gli strumenti descritti qui. Oceano blu: cambiare è la guida definitiva per portare voi, il vostro team e la vostra organizzazione a nuovi livelli di fiducia, creazione di mercato e crescita. Con un approccio sistematico in cinque passi, che comprende l'osservazione della psicologia umana per costruire la fiducia delle persone, Oceano blu: cambiare mostra come: 1) trovare il punto di partenza e costruire il migliore team possibile; 2) usare gli strumenti giusti per capire dove ci si trova e dove ci si può avventurare per creare nuova crescita; 3) re-immaginare i confini del proprio mercato; 4) scegliere e sviluppare la "mossa oceano blu" migliore; 5) testare e perseguire il cambiamento oceano blu più promettente. Pieno di lezioni apprese sul campo, di imprese riuscite ma anche di fallimenti, Oceano blu: cambiare è una lettura indispensabile per leader, manager, imprenditori e chiunque sia impegnato a costruire un futuro irresistibile.

PARTE SECONDA

I cinque passi del cambiamento oceano blu

Primo passo

INIZIARE

CAPITOLO 5

Scegliere il posto giusto da cui partire

OGNI INIZIATIVA OCEANO BLU SI APRE CON QUESTA DOMANDA: «Da dove partiamo?». La risposta: partiamo sondando la nostra iniziativa, vale a dire stabilendo quale offerta di business, prodotto o servizio vogliamo mettere in questione.

Per una start-up o un’organizzazione con una sola offerta predominante scegliere l’ampiezza giusta è semplice. Per essere sicura di lanciarsi in un oceano blu, e non rosso, una start-up ha bisogno di concentrarsi sull’offerta che si sta accingendo a creare. Le organizzazioni concentrate e i piccoli imprenditori – siano essi proprietari di un singolo ristorante, di un’assistenza idraulica o di un laboratorio dentistico locale – dovrebbero concentrarsi sulle offerte dell’oceano rosso che hanno sottomano.

Tuttavia, per le organizzazioni già esistenti che hanno offerte multiple, scegliere la portata giusta non è proprio così immediato. Pensate a GE, IBM o Procter & Gamble, i cui ombrelli corporate coprono molti grandi business, ognuno con un’ampia offerta di prodotti e servizi. Persino una singola divisione di una grande organizzazione può offrire una moltitudine di possibilità. La divisione Consumer Lifestyle del colosso olandese Philips, per esempio, offre prodotti che vanno dai rasoi elettrici agli spazzolini e i fili interdentali elettrici, fino agli asciugacapelli, gli arricciacapelli e i dispositivi per la depilazione femminile.

Per aiutare le organizzazioni complesse come queste a definire la portata delle loro iniziative oceano blu, abbiamo creato uno strumento semplice, ma potente, chiamato mappa pionieri-migratori-coloni, o mappa p-m-c. Consente di valutare il vostro portfolio di business od offerte con un semplice grafico e da qui vedere oltre la performance attuale. Con questo strumento potete ottenere un quadro chiaro del processo di innovazione del valore nella vostra organizzazione, o della sua mancanza, e le prospettive di crescita contenute nel vostro portfolio.

In questo capitolo imparerete a creare una mappa p-m-c per la vostra organizzazione. Vi mostreremo come utilizzare la mappa per definire la giusta portata della vostra iniziativa oceano blu. Vi mostreremo anche come il processo di crearla e di usarla generi la fiducia delle persone a sostegno dell’iniziativa, e come evitare le trappole nella sua realizzazione che possono essere particolarmente problematiche per organizzazioni con storie di successo alle loro spalle.

MAPPARE L’OGGI PER CAPIRE IL DOMANI

Tradizionalmente i leader hanno usato due indicatori per valutare la forza del portfolio di offerte di un’organizzazione: la quota di mercato e l’attrattività del settore. L’idea comune è che più è attrattivo il mercato, e più è grande la parte che ne possedete, più siete ricchi e – ed ecco il punto importante per la strategia – meno avete bisogno di cambiare corso.

Ma è davvero così?

La quota di mercato è importante. E la maggior parte delle organizzazioni ne desidera una più grande. La quota di mercato, però, è un indicatore incompleto: è un riflesso della performance passata, non di quella futura. Kodak, per esempio, era il leader di mercato nelle pellicole fotografiche proprio nel momento in cui la fotografia digitale stava decollando. La sua quota di mercato era meravigliosamente grande, ma la sua vulnerabilità strategica era elevata. Al lato opposto, la quota Apple del mercato degli smartphone era esigua quando fu lanciato l’iPhone, mentre dominava quella di BlackBerry. Però sappiamo tutti quello che è successo. La piccola quota di mercato di Apple era il risultato del suo recente ingresso nel settore, non un predittore del successo futuro, così come la grande quota di mercato di BlackBerry era il prodotto della sua storia e mascherava la sua vulnerabilità strategica.

Argomentazioni simili possono essere utilizzate per l’attrattività di un settore, dato che un settore altamente seduttivo e tentatore oggi può diventare singolarmente poco attraente domani se, per esempio, un sacco di altre organizzazioni decidono di entrarvi e sostengono le loro iniziative con grandi risorse.

La mappa pionieri-migratori-coloni supera ampiamente questi problemi sostituendo la quota di mercato e l’attrattività dell’industria con «valore» e «innovazione». Il valore è cruciale, perché vi forza a non riposare sugli allori ma a valutare ognuno dei vostri business in base al valore che effettivamente fornisce ai clienti. Il valore che offrite oggi determina il comportamento dei clienti, il quale determina la vostra crescita futura, mentre il valore che offrivate ieri determina la vostra attuale quota di mercato.

Dall’altra parte, l’innovazione è fondamentale perché vi consente di superare le condizioni esistenti del settore. Senza di essa le società sono bloccate nella trappola dei miglioramenti concorrenziali. Con essa persino un’industria in declino può essere trasformata in un mercato in crescita ad alto profitto. Pensate alla mossa strategica di ActiFry, che ha trasformato un settore poco attraente e commoditizzato – quello delle friggitrici elettriche domestiche per patatine, che declinava del 10% all’anno – in un nuovo spazio di mercato ad alta crescita e forti margini. Oppure agli hotel di citizenM, che sta trasformando il settore stagnante e a basso profitto degli hotel di media qualità nel nuovo spazio di mercato ad alta crescita e profitto delle sistemazioni di lusso a prezzi accettabili. I settori, in definitiva, sono come li facciamo. Fate cose eccitanti, innovate, e diventeranno vibranti. Continuate a fare le stesse cose e state a guardare l’attrattività che declina.

Valutare le vostre offerte di prodotti/servizi secondo l’innovazione di valore offerta vi consente di vedere quanto sia sano, o vulnerabile, il vostro portfolio dal punto di vista strategico. Ciò che volete sapere è: quali delle vostre offerte o business sono solo dei follower che propongono unicamente un valore imitativo; quali sono migliori di quelle dei concorrenti, ma solo in modo marginale, e forniscono un valore migliorato; e quali, se presenti, sono innovazioni di valore che offrono un vero balzo in avanti. Per catturare queste, la mappa p-m-c è divisa in tre segmenti:

•Pionieri: sono business od offerte che rappresentano le innovazioni di valore. Non hanno clienti, hanno fan. Offrono un valore senza precedenti che apre nuove frontiere valore-costo. Si tratta dei business o delle offerte che hanno le chiavi per rinnovare il vostro portfolio. La loro strategia si libera dalla competizione. I pionieri sono posizionati per una crescita forte e profittevole.

•Coloni: stanno all’estremo opposto. Si tratta di business od offerte che propongono un valore di imitazione. Competono apportando innovazioni incrementali a un’offerta o al suo prezzo. La loro strategia converge con quella del resto del settore. A meno che il settore in sé non sia in crescita e profittevole, i coloni offrono poca o nulla prospettiva di crescita.

•Migratori: si trovano da qualche parte nel mezzo. Rappresentano un miglioramento di valore rispetto alla concorrenza e possono anche essere i migliori della classe. Ma non offrono un valore innovativo.

La Figura 5.1 illustra la mappa p-m-c di una società di apparecchi di consumo. Ogni circonferenza rappresenta un business, prodotto o servizio diverso, e per comodità ci riferiremo a tutti questi con il termine «offerta». Il diametro delle circonferenze indica i ricavi correnti ottenuti da ogni singola offerta, e vi mostra non solo quali sono destinate alla crescita o sono vulnerabili nei confronti del declino, ma anche le dimensioni della posta in gioco.

FIGURA 5.1LA MAPPA PIONIERI-MIGRATORI-COLONI DI UNA SOCIETÀ DI APPARECCHI DI CONSUMO

Nel caso della società di apparecchi di consumo illustrato nella figura, salta immediatamente agli occhi una cosa: questa organizzazione è strategicamente vulnerabile, perché vive essenzialmente sui suoi successi trascorsi. Oggi magari è anche profittevole, grazie alla preponderante quota di mercato in diverse delle sue unità, ma è dominata da business coloni, il che significa che sta mettendo in atto mosse strategiche passate invece di crearne di nuove che diventeranno il suo pane nel futuro. Nelle organizzazioni con offerte oceano blu vedrete i pionieri che stanno piantando i semi per il profitto e la crescita di domani.

Trasferendo il portfolio di Microsoft su una mappa p-m-c, potreste vedere che si trova in una situazione simile. Nel corso dell’ultimo decennio, suppergiù, Microsoft ha guadagnato più di 100 miliardi di dollari in profitti, eppure il suo valore azionario è rimasto relativamente basso, e non è più la calamita di talenti che era una volta. Perché? Se trasferite le sue offerte sulla mappa p-m-c vedrete che praticamente quasi tutti i suoi profitti derivano da due prodotti, Microsoft Office e Windows, i quali sono entrambi vecchi di decenni e possono essere considerati coloni. Il mercato azionario e i talenti non vedono più la prossima killer app o qualsiasi altro pioniere. Di sicuro i suoi laboratori R&S sono tra i più impressionanti e meglio finanziati nel mondo, ma il problema è che la società non sta trasferendo i suoi progressi tecnologici in offerte di innovazione di valore.

Microsoft non è sola. Quando chiediamo alle organizzazioni di trasferire sulla mappa i loro portafogli attuali, la maggior parte assomiglia a quella della società di apparecchi di consumo che abbiamo visto alla pagina precedente. Che ci dite di voi? Se toccasse a voi, come pensate che la vostra organizzazione si posizionerebbe in termini di innovazione di valore? State costruendo i vostri business oceano blu in crescita per il domani? O no?

Comprendere il vostro portfolio aziendale in termini del suo grado di innovazione di valore è fondamentale per due motivi. Primo, vi consente di vedere oltre i numeri della performance in modo da poter identificare se siete strategicamente vulnerabili ed è necessario agire. Secondo, una visione panoramica del vostro portfolio basata sul valore e sull’innovazione – gli indicatori che fondamentalmente guidano il comportamento del cliente – vi prepara a definire la portata delle vostre iniziative. Diciamo prepara perché anche se il vostro portfolio è dominato dai coloni, come è il caso della società di apparecchi di consumo, l’ultima cosa che vorrete fare è imbarcarvi in un’iniziativa globale per trasformarli tutti. Si tratta semplicemente di una portata troppo grande, e introdurre troppo cambiamento in una volta sola abbasserà la fiducia delle persone – in voi e nel processo – e probabilmente esaurirà l’energia di tutti.

Un processo oceano blu di successo si basa su ciò che definiamo un approccio «guadagnarsi il diritto di crescere». Ciò significa selezionare un’offerta colono, applicarle il processo di cambiamento oceano blu, vedere i risultati e poi, basandosi su questa esperienza, trasferire il processo ad altre offerte di prodotto/servizio nel vostro portfolio. Oltre ad aiutarvi a definire la dimensione di un’iniziativa in modo appropriato, questo approccio può accrescere la fiducia tra le vostre persone e generare la sensazione che siate contemporaneamente equi e ragionevoli, facendole rilassare e rafforzando la loro volontà di aprire la mente a nuove idee.

COME TRACCIARE LA VOSTRA MAPPA PIONIERI-MIGRATORI-COLONI

Rivolgiamoci ora alla mappa della vostra organizzazione. Definire la portata della vostra iniziativa vi consentirà di creare una comprensione condivisa del vostro portfolio in termini di innovazione di valore, e di vedere quanto diffusa sia la necessità di cambiamento e di iniziative oceano blu in tutta l’organizzazione. Ecco alcuni passi da seguire.

Identificate le offerte di business o prodotto/servizio più importanti del vostro portfolio

Iniziate individuando le offerte di business o prodotto/servizio più importanti e scegliete le persone che parteciperanno al processo. Il gruppo dovrebbe includere come minimo i responsabili delle unità. Spesso anche costoro sceglieranno di ammettere una o due dei loro collaboratori chiave. Ciò può essere molto utile, e anche rassicurante, perché significa che quando è il momento di mappare l’offerta possono calibrare il loro pensiero con altri provenienti dalla loro unità.

Identificate quali offerte sono pionieri, quali migratori e quali coloni

Fornite a ogni manager le definizioni di pioniere, migratore e colono, come le abbiamo viste sopra. Chiarite che l’obiettivo è arrivare a determinare dove si posiziona ciascuna offerta di business o prodotto/servizio in termini di innovazione di valore e non in termini di quota di mercato o attrattività del settore. È importante anche ricordare che ogni offerta dovrebbe essere valutata dal punto di vista del cliente, non in rapporto alle altre offerte della vostra organizzazione. Vale a dire, come giudicherebbero i clienti la vostra offerta: come un pioniere, un migratore o un colono rispetto alle altre offerte disponibili sul mercato? Abbiamo visto dei manager mappare erroneamente un’offerta come pioniere perché era quella più innovativa della società, ma quando abbiamo chiesto loro di spiegare in che modo la loro offerta offriva un balzo nel valore per il cliente rispetto alle alternative disponibili, è diventato chiaro che dal punto di vista del cliente erano molto simili e che doveva essere posizionata come un colono. Questo genere di miopia è sintomatico di un’organizzazione troppo concentrata su se stessa.

Nel mappare i business o le offerte, fate sapere a tutti che il diametro delle circonferenze dovrebbe essere una funzione dei ricavi rispetto agli altri business dell’organizzazione (vale a dire, più è alto il ricavo relativo, più grande è la circonferenza). Se avete un pioniere che non possiede una massa che lo segue, e quindi è rappresentato da una piccola circonferenza, mettete un punto di domanda al suo interno. Quando un’offerta fornisce un valore senza precedenti, i ricavi dovrebbero riflettere questa situazione. Se non accade, la domanda è perché. Potrebbe essere perché l’offerta è appena stata lanciata, il che avrebbe senso. Ma potrebbe anche essere perché in realtà non si tratta di un pioniere nel valore, ma di una tecnologia di cui pochi clienti riescono a vedere il valore. Assicuratevi di chiarire questo punto. Molte organizzazioni con budget significativi nella R&S o che competono in settori ad alta intensità tecnologica sono vittime di questo errore: quando disegnano la loro mappa p-m-c segnano un buon numero di pionieri, ma di solito le circonferenze sono piccole, e non perché rappresentano nuove offerte. Quando andiamo a fondo, diventa chiaro che sebbene i manager di questi business possano spiegare perché queste offerte rappresentino notevoli progressi tecnologici, fanno fatica ad articolare in termini semplici come e perché esse offrono un balzo per i clienti in termini di valore. Si tratta di una lezione importante: quasi sempre segnala un forte scollamento tra le persone dello sviluppo e i clienti, che deve essere risolto se il denaro investito nella R&S e nello sviluppo tecnologico deve trasferirsi in oceani blu commercialmente appetibili.

Mappate il vostro portfolio

Ora mappate la valutazione del vostro gruppo per ciascun business od offerta. Per aiutarvi, abbiamo reso disponibile una mappa pionieri-migratori-coloni vuota, scaricabile gratis all’indirizzo www.blueoceanshift.com. Di solito, una volta che un team di top management ha imparato i concetti fondamentali e il funzionamento di una mappa p-m-c, essa può essere completata con relativa facilità.

Lo scopo è catturare la posizione attuale di ogni offerta sulla mappa. Notate che abbiamo detto «la valutazione del vostro gruppo» e non la «vostra» valutazione. Perché? Come abbiamo scritto nel capitolo precedente, la scoperta di prima mano e l’equità dei processi sono componenti critici del processo di cambiamento oceano blu. Anche se voi potete avere una sensazione istintiva di come dovrebbe essere mappato il vostro portfolio, non vuol dire che gli altri attori coinvolti saranno d’...

Indice dei contenuti

• Copertina
• Frontespizio
• Sommario
• Prefazione
• PARTE PRIMA. CAMBIAMENTO OCEANO BLU
• PARTE SECONDA. I CINQUE PASSI DEL CAMBIAMENTO OCEANO BLU
• Note
• Ringraziamenti
• Bibliografia
• Gli autori