AXE 1
MaĂźtriser lâorganisation du projet
Un projet mal planifié prend trois fois plus de temps que prévu pour son achÚvement. Un projet bien planifié prendra seulement deux fois le temps prévu.
8E LOI DE GOLUB
MaĂźtriser lâorganisation du projet, ce nâest pas uniquement planifier. Organiser, câest structurer le dĂ©roulement du projet afin de le mener Ă son terme dans les meilleures conditions. Organiser ne se limite pas Ă dĂ©finir la phase de planification. La logique de lâingĂ©nieur et la foi dans les prĂ©visions conduisent Ă attacher une importance prĂ©dominante Ă cette phase de prĂ©paration du projet, quitte Ă en occulter les autres aspects. Organiser, câest aussi bĂątir le cadre de rĂ©fĂ©rence dĂ©finissant la performance en parfaite comprĂ©hension avec lâensemble des acteurs directs et indirects, depuis la direction jusquâaux Ă©quipes de dĂ©veloppement, en passant par les utilisateurs et autres acteurs du projet.
MaĂźtriser lâorganisation du projet |
AXE 1 | 2 bonnes pratiques de bons sens 1) Construire le référentiel de valeurs 2) Privilégier la réactivité Maßtriser les techniques de la négociation appliqués à la gestion des projets complexes |
Dynamiser la coopération étendue |
AXE 2 | 3 bonnes pratiques de bons sens 3) Synchroniser les rÎles 4) Abandonner le management autoritaire 5) Favoriser la coopération interne et externe La psychosociologie au service de la conduite des projets complexes |
DĂ©velopper les outils dâassistance Ă lâanticipation |
AXE 3 | 4 bonnes pratiques de bons sens 6) Mesurer la performance pour assister la prise de dĂ©cision 7) Assurer le suivi des enjeux 8) Adopter une dĂ©marche dâamĂ©lioration continue 9) Anticiper les risques d'Ă©chec MĂ©thodes et outils de gestion du temps appliquĂ©s au management des projets complexes |
Faciliter lâintĂ©gration, accompagner le changement |
AXE 4 | 3 bonnes pratiques de bons sens 10) IntĂ©grer les projets dans la chaĂźne de valeur 11) Assurer le pilotage actif du changement 12) Inclure les coĂ»ts de l'intĂ©gration dans le budget initial La communication au service de lâaccompagnement du changement |
TĂ©moignage de Charles
Il nây a pas que des copains dans lâentreprise
Charles est chef de projet au sein dâune sociĂ©tĂ© de conseil.
Je travaillais alors dans une sociĂ©tĂ© de service lorsque je fus nommĂ© chef de projet pour piloter un projet ERP chez un client assez important. Ce client Ă©tait dĂ©jĂ Ă©quipĂ© dâun outil maison, mais ce dernier ne donnait plus satisfaction. Le choix sâĂ©tait alors portĂ© sur un ERP de grande marque. Le projet transversal impliquait plusieurs divisions. Par chance, un directeur dĂ©partemental particuliĂšrement influent avait choisi de supporter activement le projet. Il lâappuyait dans tous ses dĂ©tails, toujours prĂȘt Ă parer les opposants et Ă rallier de nouveaux soutiens. JâĂ©tais fort content de cette assistance. JâĂ©tais encore jeune Ă lâĂ©poque et je ne connaissais pas assez bien lâactivitĂ© de lâentreprise cliente. Ainsi, avec lâĂ©quipe, nous avons pu nous consacrer, avec le maximum de soin, aux aspects techniques sans nous prĂ©occuper dâoppositions malveillantes. Tout allait pour le mieux. Pourtant un jour tout bascula. Ce directeur alliĂ© devint de plus en plus distant, puis carrĂ©ment agressif. Ă chaque rĂ©union dâavancement, il ne perdait pas lâoccasion de me mettre en difficultĂ©, quitte Ă railler mes propos afin de faire sourire lâassemblĂ©e Ă mes dĂ©pens. Pourquoi un tel revirement ? Cela me prĂ©occupait et minait mon travail. Ce directeur semblait me considĂ©rer comme son ennemi personnel. Il avait dâailleurs entrepris un travail de sape et nous commencions Ă rencontrer de rĂ©elles difficultĂ©s dâimplantation. Mon erreur fut de penser quâil sâagissait lĂ dâune attaque personnelle que je nâexpliquais pas. En fait, il ne mâen voulait pas personnellement. Il se fichait mĂȘme totalement du devenir de ma petite personne, insignifiante Ă ses yeux. La raison profonde de son nouveau comportement Ă©tait tout autre. Le projet avait particuliĂšrement bien dĂ©marrĂ© et la direction, avec lâassentiment de mon entreprise dâappartenance, avait dĂ©cidĂ© dâaccĂ©lĂ©rer lâimplantation et dâen profiter pour mettre en place un systĂšme de reporting assez complet, prĂ©vu Ă lâorigine pour une seconde phase. CâĂ©tait en fait ce systĂšme de reporting, la cible de ce directeur influent. Il nâen voulait pas et ne tenait pas Ă expliquer pourquoi. Autant alors en bloquer la mise en Ćuvre. Depuis cette pĂ©nible expĂ©rience, avant de considĂ©rer en termes de relations humaines mes rapports avec les parties prenantes dâun projet, je soupĂšse pragmatiquement lâintĂ©rĂȘt portĂ© aux diffĂ©rentes fonctionnalitĂ©s. Cela me permet de mieux anticiper les menaces. En connaissant Ă lâavance la cible visĂ©e, sans laisser lâĂ©motif sâinstaller, je peux mieux rĂ©flĂ©chir aux moyens dâaction pour contrer lâĂ©ventuel travail de sape.
1re pratique de bon sens
Construire le référentiel de valeurs
La construction dâun rĂ©fĂ©rentiel consensuel de valeur est un prĂ©alable Ă tout projet. Pourquoi, une fois achevĂ©s, autant de projets se rĂ©vĂšlent si peu conformes aux attentes ? Nâest-il pas temps de remettre en question le peu de soin pris par les diffĂ©rentes parties prenantes, pour accorder leurs violons Ă propos du rĂŽle et des principes du systĂšme attendu ? Lâanalyse de la valeur ne sert pas uniquement Ă tirer les coĂ»ts vers le bas. Elle permet aussi de complĂ©ter les rĂ©sultats du calcul du retour sur investissement (RSI) pour bĂątir un vĂ©ritable rĂ©fĂ©rentiel de valeur consensuel.
Comment calculer le retour sur investissement ?
Du retour sur investissement Ă lâanalyse de la valeur
Avant de prendre la dĂ©cision de lancer un nouveau projet, une question hante lâesprit de tous les managers exĂ©cutifs : « Quâest-ce que cela va bien pouvoir nous rapporter ? »
La question du retour sur investissement, mise un peu Ă lâĂ©cart ces derniĂšres annĂ©es par les promoteurs des nouvelles technologies, est pourtant capitale. Elle revient dâailleurs sur le devant de la scĂšne pour occuper la place qui lui est due. Câest en effet la qualitĂ© de la rĂ©ponse Ă cette question prĂ©alable qui permettra de prĂ©ciser plus concrĂštement lâenveloppe budgĂ©taire et les contours du projet envisagĂ©s. En quelque sorte, câest le passage obligĂ© pour relĂ©guer les promesses de Gascon au monde des fantasmes : « Vous verrez, avec ce nouveau systĂšme, ce sera tellement mieux » et proposer une vision de la rĂ©alitĂ© future un peu plus concrĂšte.
Pour que les moyens ne justifient pas la fin
Comment se prend la dĂ©cision de lancement dâun nouveau projet ? Selon la thĂ©orie, lâidentification du besoin constituerait le fait dĂ©clencheur du processus. Mais, dans la rĂ©alitĂ©, le processus est trĂšs exceptionnellement aussi rationnel. Câest plutĂŽt une question dâopportunitĂ© que dâidentification du besoin proprement dit qui est Ă lâorigine de la dĂ©cision de lancement des projets. Les solutions prĂ©cĂšdent souvent lâĂ©tude des problĂšmes. Ainsi, lâidĂ©e du projet peut ĂȘtre suggĂ©rĂ©e par les conseils appuyĂ©s dâun consultant ou dâun vendeur de solutions bien introduit, ou aprĂšs une visite chez un partenaire. La dĂ©cision de lancement du projet proprement dite sera prise dâautant plus facilement que lâentreprise dispose dĂ©jĂ en interne dâune partie des moyens, compĂ©tences ou systĂšmes.
Lorsquâil est bien compris et bien gĂ©rĂ©, cet enchaĂźnement singulier du processus de dĂ©cision est tout Ă fait acceptable. De to...