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Lâevoluzione della vendita di soluzioni
Allâinizio del 2009, il CEB intraprese la missione di trovare una risposta alla domanda piĂš pressante nella mente di tutti i leader di vendita: come riuscire a vendere durante la peggiore crisi economica degli ultimi decenni?
Oltre che da gravi preoccupazioni, o forse autentica paura, questa domanda era accompagnata anche da un grande senso di mistero. In un mondo in cui la vendita B2B si era bloccata quasi del tutto, i direttori delle vendite scoprirono con incredulitĂ che un piccolo gruppo di agenti continuava a riportare numeri tipici dei periodi di grande benessere e non certo di crisi economica. Ma cosa facevano di diverso dagli altri? Come riuscivano a vendere ancora cosĂŹ tanto quando tutti i loro colleghi non vendevano piĂš niente?
Studiando in maniera approfondita la questione, abbiamo scoperto qualcosa di davvero sorprendente. Ciò che distingueva questi agenti da tutti gli altri non era tanto la loro capacitĂ di concludere le vendite in unâeconomia in decrescita, quanto la loro capacitĂ di gestire con successo un modello di vendita complesso, ossia un tipo di vendita che carica lâagente e il cliente dellâonere di pensare e comportarsi in maniera diversa dal solito. Spesso ci si riferisce a questo tipo di vendita con lâespressione âvendita di soluzioniâ o âSolution Sellingâ e, negli ultimi ventâanni, questo è diventato il modello predominante nelle strategie di vendita e di marketing.
La storia che abbiamo ricostruito con la nostra ricerca, però, ci ha rivelato qualcosa di molto importante sul mondo della vendita di soluzioni, cioè che sta cambiando in maniera radicale. Mentre i fornitori cercano di vendere âsoluzioniâ sempre piĂš grandi, complesse, innovative e costose, i clienti B2B affrontano gli acquisti con piĂš attenzione e diffidenza che mai, riscrivendo completamente le regole del gioco dellâacquisto. Di conseguenza, le tecniche di vendita tradizionali e ben sperimentate non funzionano piĂš come un tempo. Gli agenti con performance nella media faticano terribilmente a concludere qualunque vendita che non sia semplice e diretta, lasciandosi alle spalle unâallarmante quantitĂ di trattative abbandonate a metĂ , mentre tentano di adattarsi ai continui cambiamenti nelle richieste dei clienti e nei loro comportamenti di acquisto.
In questo senso, la crisi economica che tanto turbava i direttori delle vendite quando iniziammo il nostro lavoro si è rivelata una falsa pista. La regressione ha aumentato il divario tra gli agenti con performance medie e quelli con performance alte, ma non ne è stata la causa. Ecco perchĂŠ la storia che vi racconteremo non parla di economia, ma del mondo in evoluzione della vendita di soluzioni e delle capacitĂ necessarie per mantenere il successo commerciale nel prossimo futuro, a prescindere dalle condizioni economiche generali. Mentre il mondo della vendita di soluzioni continua a cambiare, la nostra ricerca dimostra chiaramente lâesistenza di un insieme di capacitĂ ben precise che portano risultati di gran lunga migliori rispetto alle qualitĂ tanto acclamate nella vendita di prodotti tradizionali o rispetto agli esordi della vendita di soluzioni. Per capire perchĂŠ queste capacitĂ sono tanto importanti, è bene analizzare per prima cosa lâevoluzione di questo modello di vendita.
IL PERCORSO VERSO LA VENDITA DI SOLUZIONI
La vendita di soluzioni assume molte forme diverse, ma in generale si può descrivere come lo spostamento dellâattenzione dalle vendite transazionali di singoli prodotti (solitamente basate sul prezzo o sulla quantitĂ ) alle vendite consulenziali di âpacchettiâ di prodotti e servizi. Il segreto del successo di questo modello è la creazione di offerte composite che, oltre a soddisfare uno spettro piĂš ampio di esigenze in modo unico e con grande valore per il cliente, sono difficilmente riproducibili dai concorrenti. Le migliori soluzioni, dunque, sono uniche nel loro genere e la loro unicità è estremamente sostenibile perchĂŠ i fornitori possono fronteggiare le sfide proposte dai clienti in modi innovativi o piĂš economici rispetto alla concorrenza.
PerchĂŠ questo è tanto importante? La vendita di soluzioni viene alimentata principalmente dalla volontĂ dei fornitori di salvarsi dalla crescente tendenza alla commoditizzazione, un processo per cui i prodotti e i servizi disponibili sul mercato diventano sempre meno differenziati nel tempo. Dato che è piĂš difficile per un concorrente offrire lâintera gamma di opportunitĂ che costituiscono un pacchetto di soluzioni ben ideato, proteggere i prezzi alti è molto piĂš semplice in una vendita di soluzioni che in una vendita di prodotti tradizionale.
Questa è la ragione per cui questo approccio ha acquistato grande popolaritĂ nelle vendite business-to-business. Di recente abbiamo ritenuto opportuno farci unâidea piĂš precisa di quanto sia diffusa la vendita di soluzioni e abbiamo condotto un sondaggio in cui abbiamo chiesto ai leader di vendita di descrivere la loro principale strategia di vendita in base a uno schema per step progressivi, che vanno dalla tradizionale vendita di prodotti alla vendita di soluzioni totalmente personalizzate. Il risultato? PiĂš di tre quarti dei partecipanti hanno manifestato il desiderio di essere fornitori di soluzioni per i propri clienti. In buona sostanza, la vendita di soluzioni, in una forma o nellâaltra, è divenuta la strategia di vendita predominante in quasi tutti i settori.
Non è nostra intenzione mettere in discussione il valore di questa transizione a lungo termine verso la vendita di soluzioni, soprattutto come via di fuga dallâimplacabile tendenza alla commoditizzazione, ma è certo che questa strategia porta con sĂŠ diverse sfide importanti. Tra di esse, ce ne sono due in particolare che spiegano come e perchĂŠ il modello della vendita di soluzioni si è evoluto molto nel tempo. La prima è il grosso onere che le soluzioni impongono al cliente. La seconda è lâonere che invece impongono allâagente di vendita.
LâONERE DEL CLIENTE NELLA VENDITA DI SOLUZIONI
Per definizione, la transizione alla vendita di soluzioni porta i clienti ad aspettarsi che i venditori ârisolvanoâ concretamente un loro problema, senza limitarsi a fornire un prodotto affidabile. Questo è un compito molto difficile poichĂŠ presuppone che il venditore sia in grado di comprendere i problemi e le difficoltĂ del cliente bene quanto lui, se non meglio, e che, in seconda istanza, riesca a trovare un modo nuovo e migliore di affrontare queste sfide, mostrando chiaramente i benefici che il cliente otterrĂ risolvendo il problema con lâutilizzo di risorse piĂš limitate rispetto ai concorrenti e individuando la giusta unitĂ di misura per valutare il successo. Lâunico modo per fare tutto questo è porre al cliente moltissime domande. Ecco perchĂŠ gli agenti dedicano una gran quantitĂ di tempo a chiedere cose come âCosâè che ti tiene sveglio la notte?â, nella speranza di comprendere a fondo le sfide che il cliente affronta.
Il problema di questo tipo di âindagineâ è che spesso rischia di assumere le sembianze di unâinterminabile partita a ping pong tra fornitore e cliente. Il cliente illustra le sue esigenze, lâagente le riassume per assicurarsi di aver capito, il cliente conferma (o meno) che sia tutto corretto, lâagente avanza una proposta, il cliente la esamina e la modifica e cosĂŹ via.
Questo processo lungo e macchinoso richiede un enorme impegno da parte del cliente in ogni fase e lo carica di due oneri diversi: il primo riguarda il tempo, il secondo riguarda le tempistiche. Non solo questo âtira e mollaâ costringe il cliente a relazionarsi con tante figure diverse e ad assistere a conference call e presentazioni ma, dal suo punto di vista, è anche una fatica che deve affrontare troppo presto, in un momento in cui non riceve ancora nessun valore da ciò che sta facendo. Ă un vero e proprio atto di fede, compiuto senza sapere se otterrĂ realmente un ritorno dal suo grande impegno.
Questo ha condotto a un fenomeno che chiamiamo âaffaticamento da soluzioniâ. Con lâaumentare della complessitĂ delle soluzioni, anche lâonere sui clienti si è aggravato e li ha portati a relazionarsi con i fornitori in maniera molto diversa per quanto riguarda le trattative complesse. Sono cosĂŹ emersi quattro grandi trend che descrivono bene la rapida evoluzione del comportamento di acquisto dei clienti.
Lâavvento della vendita basata sul consenso
Il primo trend che abbiamo rilevato è un notevole aumento della necessitĂ di ottenere consenso per concludere una vendita. PoichĂŠ lâacquisto di una soluzione complessa non ha un ritorno certo, perfino i quadri piĂš alti di unâazienda, dotati di grande autoritĂ decisionale, sono restii a correre il rischio di prendere una decisione di acquisto importante senza il sostegno del loro team. La nostra ricerca indica che lâapprovazione del fornitore da parte del team è la prima cosa che i responsabili decisionali ricercano al momento di prendere una decisione di acquisto (una scoperta di cui parleremo meglio piĂš avanti).
Naturalmente, questo bisogno di consenso influisce enormemente sulla produttivitĂ di vendita: lâagente deve dedicare il suo tempo a rintracciare tutte queste persone e persuaderle che la sua soluzione è la migliore, ma il rischio che una di loro dica di no aumenta a ogni nuova interazione con gli interessati.
Aumento dellâavversione al rischio
Il secondo trend è il seguente: con le trattative che si fanno sempre piĂš complesse e costose, è aumentato il timore dei clienti di non ottenere mai un vero ritorno dal loro investimento. Di conseguenza, molti clienti vanno allâattacco, richiedendo ai fornitori di assumersi una parte piĂš consistente del rischio collegato alle soluzioni che propone, percepito dal cliente come piĂš elevato del solito. Non è una novitĂ che i clienti esigano consegne puntuali o prodotti su richiesta, ma abbiamo rilevato una tendenza crescente a rivedere le proposte adeguandosi ai criteri utilizzati dai clienti per misurare il successo della soluzione implementata. Di conseguenza, nel mondo delle soluzioni complesse, il successo di un fornitore spesso viene misurato in base ai risultati ottenuti dallâattivitĂ del cliente e non in base ai prodotti forniti.
Pertanto, tutti quei fornitori che vogliono far crescere la loro attivitĂ di vendita di soluzioni, dovranno assumersi parte dei rischi fin dal principio, come parte integrante della loro proposta di valore iniziale, poichĂŠ sono sempre di piĂš i clienti che non accettano sulla fiducia le rassicurazioni del fornitore sul fatto che le âsoluzioniâ proposte prima o poi porteranno il valore promesso.
Aumento della richiesta di personalizzazione
E questo ci porta al terzo trend emerso: come conseguenza della maggiore complessitĂ delle compravendite, è aumentata la tendenza dei clienti a modificare gli accordi affinchĂŠ soddisfino in maniera piĂš specifica le loro esigenze. Se da un lato i fornitori valutano la personalizzazione solo dal punto di vista dei costi, dallâaltro i clienti la considerano parte integrante della promessa di una âvendita di soluzioniâ: ÂŤSe davvero vuoi risolvere il mio problema, la soluzione deve dare questi esatti risultati. PerchĂŠ dovrei pagare di piĂš per averli? In fondo, se non portasse a questi risultati, non sarebbe una vera soluzione, no?Âť. Ă difficile controbattere a una logica del genere. Personalizzazione: tutti la vogliono, ma nessuno vuole pagarla.
Lâavvento dei consulenti esterni
Il quarto trend, emerso negli ultimi anni, è il drastico e allarmante aumento della quantitĂ di consulenti esterni impiegati dai clienti per âmassimizzare il valore ottenuto dalle decisioni di acquistoâ. Questa tendenza, che ormai è una pratica piuttosto comune in molti settori (come per esempio le assicurazioni sanitarie statunitensi), ha raggiunto una dimensione globale nel 2009, come conseguenza della necessitĂ delle aziende di tagliare i costi e, soprattutto, del bisogno degli esperti industriali rimasti senza lavoro di trovare una nuova occupazione. Generalmente, questi consulenti freschi di conio vendevano i loro servizi in base alla loro capacitĂ di far risparmiare soldi alle aziende. In parole povere, lâespressione âmassimizzare il valore ottenuto dalle decisioni di acquistoâ era un modo gentile per dire che avrebbero fatto di tutto pur di ottenere un ribasso dei prezzi dai fornitori, compreso andare a ripescare i vecchi contratti ed esaminarli a fondo in cerca di terreno fertile per una rinegoziazione.
Con il tempo, però, altre figure organizzative sono entrate a far parte del processo di acquisto. Nel loro caso, âmassimizzare il valore ottenuto dalle decisioni di acquistoâ si traduce grosso modo nel tentativo di aiutare i clienti a orientarsi nella complessitĂ delle soluzioni. Il punto è che, in un mondo in cui i fornitori cercano di vendere soluzioni sempre piĂš ampie a clienti con problemi sempre piĂš complessi, spesso e volentieri le problematiche sono cosĂŹ articolate che i clienti non sono in grado di orientarsi nĂŠ tanto meno di valutare da soli i potenziali corsi di azione. Hanno bisogno di aiuto e, anzichĂŠ rivolgersi ai fornitori, preferiscono chiedere supporto a consulenti esterni âneutraliâ.
Di conseguenza, oggigiorno i fornitori si trovano spesso a confrontarsi con intermediari esterni nuovi e aggressivi, che cercano di accaparrarsi la loro fetta di âvaloreâ, un tributo che, potete starne certi, andrĂ a gravare sulle tasche dei fornitori e non certo dei clienti, dato che i consulenti lavorano per loro. In un mondo come questo câè il grosso rischio di finire sommersi dalle richieste dei clienti senza però vedere un centesimo dei loro soldi.
Lâinsieme di questi quattro nuovi trend nei comportamenti di acquisto ha portato alla luce unâamara veritĂ per tutte le attivitĂ di vendita del mondo e soprattutto per gli agenti che lavorano per loro: sebbene lâeconomia sia in ripresa, vendere non è diventato piĂš facile. Ă la legge naturale delle vendite: i fornitori hanno aperto il gioco delle soluzioni e i clienti hanno fatto la loro contromossa, cercando in ogni modo di ridurre la complessitĂ e il rischio imposti dai fornitori con la vendita di soluzioni.
UNA CRESCENTE DISPARITĂ DI TALENTO
In che modo la comparsa delle soluzioni ha influenzato la performance dei singoli agenti di vendita? Lâimpatto è stato a dir poco eclatante.
In un recente studio, abbiamo condotto unâanalisi sullâimpatto del modello di vendita di unâazienda (nello specifico, contrapponendo vendita transazionale e vendita di soluzioni) sulla distribuzione delle performance tra i suoi agenti di vendita. I risultati sono illuminanti e, a dire il vero, anche un poâ allarmanti.
In un ambiente di vendita transazionale, il divario di performance tra performer medi e alti è del 59%, perciò il performer migliore vende allâincirca una volta e mezzo in piĂš di quello medio. Tuttavia, nelle aziende che adottano i modelli di vendita di soluzioni la distribuzione è molto diversa. In queste aziende i migliori superano i venditori nella media del 200%. Il divario è quattro volte piĂš grande. In altre parole, piĂš le vendite sono complesse, piĂš il divario tra i performer medi e alti si allarga.
Questo ci porta a trarre tre conclusioni. La prima: in quanto fornitori di soluzioni, dovete trovare il modo di non perdere i vostri migliori venditori, facendoli sentire supportati e apprezzati dallâazienda. Sono loro che portano a casa i risultati. Tempo fa un dir...