Il venditore sfidante

Il Modello Challenger

Matthew Dixon , Brent Adamson

• Editorial: Giunti
• Año: 2022
• ISBN:
  9788809974944
• Categoría: Crescita personale
• Categoría: Successo personale

Qual è il segreto del successo nelle vendite? Se la pensate come la maggioranza dei leader del settore, risponderete che tutto ruota sulle relazioni… Ebbene, vi sbagliate. I venditori migliori non si limitano a costruire buone relazioni con i clienti, ma li sfidano. La necessità di capire cosa distingue i top performer delle vendite da quelli con performance nella media ha spinto Matthew Dixon, Brent Adamson e i loro colleghi del Corporate Executive Board a condurre un'approfondita ricerca sulle capacità, i comportamenti, le conoscenze e gli atteggiamenti più rilevanti ai fini di una prestazione elevata. Basandosi su uno studio condotto su migliaia di agenti di vendita operanti nelle aree geografiche e gli ambiti più svariati, Il venditore sfidante ritiene un approccio fallimentare l'idea della tradizionale costruzione di relazioni, specie quando si tratta di vendere soluzioni complesse e di larga scala nel mondo del business-to-business. Gli autori hanno scoperto che tutti gli agenti di vendita rientrano in uno dei cinque profili da loro delineati e, benché ogni tipo di agente sia in grado di raggiungere performance di vendita medie, solo il Challenger ottiene performance elevate in modo continuativo. Anziché assillare il cliente con dati e caratteristiche tecniche sull'azienda e i prodotti, i Challenger si presentano a lui fornendo informazioni nuove che lo aiutano a risparmiare e a guadagnare. Anziché accondiscendere a tutte le richieste o le obiezioni del cliente, i Challenger, se necessario, fanno resistenza e assumono il controllo della vendita. I tratti che li rendono unici sono replicabili e possono essere insegnati agli agenti di vendita con prestazioni medie. Gli autori assicurano che quasi tutti gli agenti, se dotati degli strumenti giusti, sono in grado di ridefinire le aspettative dei clienti e di offrire un'esperienza di acquisto che aumenta il livello di fidelizzazione dei clienti e, in sostanza, porta a una crescita maggiore.

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L’evoluzione della vendita di soluzioni

All’inizio del 2009, il CEB intraprese la missione di trovare una risposta alla domanda più pressante nella mente di tutti i leader di vendita: come riuscire a vendere durante la peggiore crisi economica degli ultimi decenni?

Oltre che da gravi preoccupazioni, o forse autentica paura, questa domanda era accompagnata anche da un grande senso di mistero. In un mondo in cui la vendita B2B si era bloccata quasi del tutto, i direttori delle vendite scoprirono con incredulità che un piccolo gruppo di agenti continuava a riportare numeri tipici dei periodi di grande benessere e non certo di crisi economica. Ma cosa facevano di diverso dagli altri? Come riuscivano a vendere ancora così tanto quando tutti i loro colleghi non vendevano più niente?

Studiando in maniera approfondita la questione, abbiamo scoperto qualcosa di davvero sorprendente. Ciò che distingueva questi agenti da tutti gli altri non era tanto la loro capacità di concludere le vendite in un’economia in decrescita, quanto la loro capacità di gestire con successo un modello di vendita complesso, ossia un tipo di vendita che carica l’agente e il cliente dell’onere di pensare e comportarsi in maniera diversa dal solito. Spesso ci si riferisce a questo tipo di vendita con l’espressione “vendita di soluzioni” o “Solution Selling” e, negli ultimi vent’anni, questo è diventato il modello predominante nelle strategie di vendita e di marketing.

La storia che abbiamo ricostruito con la nostra ricerca, però, ci ha rivelato qualcosa di molto importante sul mondo della vendita di soluzioni, cioè che sta cambiando in maniera radicale. Mentre i fornitori cercano di vendere “soluzioni” sempre più grandi, complesse, innovative e costose, i clienti B2B affrontano gli acquisti con più attenzione e diffidenza che mai, riscrivendo completamente le regole del gioco dell’acquisto. Di conseguenza, le tecniche di vendita tradizionali e ben sperimentate non funzionano più come un tempo. Gli agenti con performance nella media faticano terribilmente a concludere qualunque vendita che non sia semplice e diretta, lasciandosi alle spalle un’allarmante quantità di trattative abbandonate a metà, mentre tentano di adattarsi ai continui cambiamenti nelle richieste dei clienti e nei loro comportamenti di acquisto.

In questo senso, la crisi economica che tanto turbava i direttori delle vendite quando iniziammo il nostro lavoro si è rivelata una falsa pista. La regressione ha aumentato il divario tra gli agenti con performance medie e quelli con performance alte, ma non ne è stata la causa. Ecco perché la storia che vi racconteremo non parla di economia, ma del mondo in evoluzione della vendita di soluzioni e delle capacità necessarie per mantenere il successo commerciale nel prossimo futuro, a prescindere dalle condizioni economiche generali. Mentre il mondo della vendita di soluzioni continua a cambiare, la nostra ricerca dimostra chiaramente l’esistenza di un insieme di capacità ben precise che portano risultati di gran lunga migliori rispetto alle qualità tanto acclamate nella vendita di prodotti tradizionali o rispetto agli esordi della vendita di soluzioni. Per capire perché queste capacità sono tanto importanti, è bene analizzare per prima cosa l’evoluzione di questo modello di vendita.

IL PERCORSO VERSO LA VENDITA DI SOLUZIONI

La vendita di soluzioni assume molte forme diverse, ma in generale si può descrivere come lo spostamento dell’attenzione dalle vendite transazionali di singoli prodotti (solitamente basate sul prezzo o sulla quantità) alle vendite consulenziali di “pacchetti” di prodotti e servizi. Il segreto del successo di questo modello è la creazione di offerte composite che, oltre a soddisfare uno spettro più ampio di esigenze in modo unico e con grande valore per il cliente, sono difficilmente riproducibili dai concorrenti. Le migliori soluzioni, dunque, sono uniche nel loro genere e la loro unicità è estremamente sostenibile perché i fornitori possono fronteggiare le sfide proposte dai clienti in modi innovativi o più economici rispetto alla concorrenza.

Perché questo è tanto importante? La vendita di soluzioni viene alimentata principalmente dalla volontà dei fornitori di salvarsi dalla crescente tendenza alla commoditizzazione, un processo per cui i prodotti e i servizi disponibili sul mercato diventano sempre meno differenziati nel tempo. Dato che è più difficile per un concorrente offrire l’intera gamma di opportunità che costituiscono un pacchetto di soluzioni ben ideato, proteggere i prezzi alti è molto più semplice in una vendita di soluzioni che in una vendita di prodotti tradizionale.

Questa è la ragione per cui questo approccio ha acquistato grande popolarità nelle vendite business-to-business. Di recente abbiamo ritenuto opportuno farci un’idea più precisa di quanto sia diffusa la vendita di soluzioni e abbiamo condotto un sondaggio in cui abbiamo chiesto ai leader di vendita di descrivere la loro principale strategia di vendita in base a uno schema per step progressivi, che vanno dalla tradizionale vendita di prodotti alla vendita di soluzioni totalmente personalizzate. Il risultato? Più di tre quarti dei partecipanti hanno manifestato il desiderio di essere fornitori di soluzioni per i propri clienti. In buona sostanza, la vendita di soluzioni, in una forma o nell’altra, è divenuta la strategia di vendita predominante in quasi tutti i settori.

Non è nostra intenzione mettere in discussione il valore di questa transizione a lungo termine verso la vendita di soluzioni, soprattutto come via di fuga dall’implacabile tendenza alla commoditizzazione, ma è certo che questa strategia porta con sé diverse sfide importanti. Tra di esse, ce ne sono due in particolare che spiegano come e perché il modello della vendita di soluzioni si è evoluto molto nel tempo. La prima è il grosso onere che le soluzioni impongono al cliente. La seconda è l’onere che invece impongono all’agente di vendita.

Fonte: ricerca del Sales Executive Council.

Figura 1.1 – La transizione dalla vendita di prodotti alla vendita di soluzioni.

L’ONERE DEL CLIENTE NELLA VENDITA DI SOLUZIONI

Per definizione, la transizione alla vendita di soluzioni porta i clienti ad aspettarsi che i venditori “risolvano” concretamente un loro problema, senza limitarsi a fornire un prodotto affidabile. Questo è un compito molto difficile poiché presuppone che il venditore sia in grado di comprendere i problemi e le difficoltà del cliente bene quanto lui, se non meglio, e che, in seconda istanza, riesca a trovare un modo nuovo e migliore di affrontare queste sfide, mostrando chiaramente i benefici che il cliente otterrà risolvendo il problema con l’utilizzo di risorse più limitate rispetto ai concorrenti e individuando la giusta unità di misura per valutare il successo. L’unico modo per fare tutto questo è porre al cliente moltissime domande. Ecco perché gli agenti dedicano una gran quantità di tempo a chiedere cose come “Cos’è che ti tiene sveglio la notte?”, nella speranza di comprendere a fondo le sfide che il cliente affronta.

Il problema di questo tipo di “indagine” è che spesso rischia di assumere le sembianze di un’interminabile partita a ping pong tra fornitore e cliente. Il cliente illustra le sue esigenze, l’agente le riassume per assicurarsi di aver capito, il cliente conferma (o meno) che sia tutto corretto, l’agente avanza una proposta, il cliente la esamina e la modifica e così via.

Questo processo lungo e macchinoso richiede un enorme impegno da parte del cliente in ogni fase e lo carica di due oneri diversi: il primo riguarda il tempo, il secondo riguarda le tempistiche. Non solo questo “tira e molla” costringe il cliente a relazionarsi con tante figure diverse e ad assistere a conference call e presentazioni ma, dal suo punto di vista, è anche una fatica che deve affrontare troppo presto, in un momento in cui non riceve ancora nessun valore da ciò che sta facendo. È un vero e proprio atto di fede, compiuto senza sapere se otterrà realmente un ritorno dal suo grande impegno.

Questo ha condotto a un fenomeno che chiamiamo “affaticamento da soluzioni”. Con l’aumentare della complessità delle soluzioni, anche l’onere sui clienti si è aggravato e li ha portati a relazionarsi con i fornitori in maniera molto diversa per quanto riguarda le trattative complesse. Sono così emersi quattro grandi trend che descrivono bene la rapida evoluzione del comportamento di acquisto dei clienti.

L’avvento della vendita basata sul consenso

Il primo trend che abbiamo rilevato è un notevole aumento della necessità di ottenere consenso per concludere una vendita. Poiché l’acquisto di una soluzione complessa non ha un ritorno certo, perfino i quadri più alti di un’azienda, dotati di grande autorità decisionale, sono restii a correre il rischio di prendere una decisione di acquisto importante senza il sostegno del loro team. La nostra ricerca indica che l’approvazione del fornitore da parte del team è la prima cosa che i responsabili decisionali ricercano al momento di prendere una decisione di acquisto (una scoperta di cui parleremo meglio più avanti).

Naturalmente, questo bisogno di consenso influisce enormemente sulla produttività di vendita: l’agente deve dedicare il suo tempo a rintracciare tutte queste persone e persuaderle che la sua soluzione è la migliore, ma il rischio che una di loro dica di no aumenta a ogni nuova interazione con gli interessati.

Aumento dell’avversione al rischio

Il secondo trend è il seguente: con le trattative che si fanno sempre più complesse e costose, è aumentato il timore dei clienti di non ottenere mai un vero ritorno dal loro investimento. Di conseguenza, molti clienti vanno all’attacco, richiedendo ai fornitori di assumersi una parte più consistente del rischio collegato alle soluzioni che propone, percepito dal cliente come più elevato del solito. Non è una novità che i clienti esigano consegne puntuali o prodotti su richiesta, ma abbiamo rilevato una tendenza crescente a rivedere le proposte adeguandosi ai criteri utilizzati dai clienti per misurare il successo della soluzione implementata. Di conseguenza, nel mondo delle soluzioni complesse, il successo di un fornitore spesso viene misurato in base ai risultati ottenuti dall’attività del cliente e non in base ai prodotti forniti.

Pertanto, tutti quei fornitori che vogliono far crescere la loro attività di vendita di soluzioni, dovranno assumersi parte dei rischi fin dal principio, come parte integrante della loro proposta di valore iniziale, poiché sono sempre di più i clienti che non accettano sulla fiducia le rassicurazioni del fornitore sul fatto che le “soluzioni” proposte prima o poi porteranno il valore promesso.

Aumento della richiesta di personalizzazione

E questo ci porta al terzo trend emerso: come conseguenza della maggiore complessità delle compravendite, è aumentata la tendenza dei clienti a modificare gli accordi affinché soddisfino in maniera più specifica le loro esigenze. Se da un lato i fornitori valutano la personalizzazione solo dal punto di vista dei costi, dall’altro i clienti la considerano parte integrante della promessa di una “vendita di soluzioni”: «Se davvero vuoi risolvere il mio problema, la soluzione deve dare questi esatti risultati. Perché dovrei pagare di più per averli? In fondo, se non portasse a questi risultati, non sarebbe una vera soluzione, no?». È difficile controbattere a una logica del genere. Personalizzazione: tutti la vogliono, ma nessuno vuole pagarla.

L’avvento dei consulenti esterni

Il quarto trend, emerso negli ultimi anni, è il drastico e allarmante aumento della quantità di consulenti esterni impiegati dai clienti per “massimizzare il valore ottenuto dalle decisioni di acquisto”. Questa tendenza, che ormai è una pratica piuttosto comune in molti settori (come per esempio le assicurazioni sanitarie statunitensi), ha raggiunto una dimensione globale nel 2009, come conseguenza della necessità delle aziende di tagliare i costi e, soprattutto, del bisogno degli esperti industriali rimasti senza lavoro di trovare una nuova occupazione. Generalmente, questi consulenti freschi di conio vendevano i loro servizi in base alla loro capacità di far risparmiare soldi alle aziende. In parole povere, l’espressione “massimizzare il valore ottenuto dalle decisioni di acquisto” era un modo gentile per dire che avrebbero fatto di tutto pur di ottenere un ribasso dei prezzi dai fornitori, compreso andare a ripescare i vecchi contratti ed esaminarli a fondo in cerca di terreno fertile per una rinegoziazione.

Con il tempo, però, altre figure organizzative sono entrate a far parte del processo di acquisto. Nel loro caso, “massimizzare il valore ottenuto dalle decisioni di acquisto” si traduce grosso modo nel tentativo di aiutare i clienti a orientarsi nella complessità delle soluzioni. Il punto è che, in un mondo in cui i fornitori cercano di vendere soluzioni sempre più ampie a clienti con problemi sempre più complessi, spesso e volentieri le problematiche sono così articolate che i clienti non sono in grado di orientarsi né tanto meno di valutare da soli i potenziali corsi di azione. Hanno bisogno di aiuto e, anziché rivolgersi ai fornitori, preferiscono chiedere supporto a consulenti esterni “neutrali”.

Di conseguenza, oggigiorno i fornitori si trovano spesso a confrontarsi con intermediari esterni nuovi e aggressivi, che cercano di accaparrarsi la loro fetta di “valore”, un tributo che, potete starne certi, andrà a gravare sulle tasche dei fornitori e non certo dei clienti, dato che i consulenti lavorano per loro. In un mondo come questo c’è il grosso rischio di finire sommersi dalle richieste dei clienti senza però vedere un centesimo dei loro soldi.

L’insieme di questi quattro nuovi trend nei comportamenti di acquisto ha portato alla luce un’amara verità per tutte le attività di vendita del mondo e soprattutto per gli agenti che lavorano per loro: sebbene l’economia sia in ripresa, vendere non è diventato più facile. È la legge naturale delle vendite: i fornitori hanno aperto il gioco delle soluzioni e i clienti hanno fatto la loro contromossa, cercando in ogni modo di ridurre la complessità e il rischio imposti dai fornitori con la vendita di soluzioni.

UNA CRESCENTE DISPARITÀ DI TALENTO

In che modo la comparsa delle soluzioni ha influenzato la performance dei singoli agenti di vendita? L’impatto è stato a dir poco eclatante.

In un recente studio, abbiamo condotto un’analisi sull’impatto del modello di vendita di un’azienda (nello specifico, contrapponendo vendita transazionale e vendita di soluzioni) sulla distribuzione delle performance tra i suoi agenti di vendita. I risultati sono illuminanti e, a dire il vero, anche un po’ allarmanti.

In un ambiente di vendita transazionale, il divario di performance tra performer medi e alti è del 59%, perciò il performer migliore vende all’incirca una volta e mezzo in più di quello medio. Tuttavia, nelle aziende che adottano i modelli di vendita di soluzioni la distribuzione è molto diversa. In queste aziende i migliori superano i venditori nella media del 200%. Il divario è quattro volte più grande. In altre parole, più le vendite sono complesse, più il divario tra i performer medi e alti si allarga.

Fonte: ricerca del Sales Executive Council.

Figura 1.2 – Performer medi vs performer alti in ambiente di vendita transazionale (a sinistra) e di vendita di soluzioni (a destra).

Questo ci porta a trarre tre conclusioni. La prima: in quanto fornitori di soluzioni, dovete trovare il modo di non perdere i vostri migliori venditori, facendoli sentire supportati e apprezzati dall’azienda. Sono loro che portano a casa i risultati. Tempo fa un dir...

Índice

• Copertina
• Collana
• Frontespizio
• Copyright
• Il libro
• L’autore
• Indice
• Premessa all’edizione italiana di Claudio Mennini
• Prefazione di Neil Rackham
• Introduzione
• 1. L’evoluzione della vendita di soluzioni
• 2. Il Challenger (parte prima): un nuovo modello di alta performance
• 3. Il Challenger (parte seconda): applicare il modello ai venditori di media performance
• 4. Insegnare come differenziarsi (parte prima): l’importanza di offrire suggerimenti (insight)
• 5. Insegnare come differenziarsi (parte seconda): come costruire conversazioni guidate dai suggerimenti (insight)
• 6. Personalizzare per creare risonanza
• 7. Assumere il controllo della vendita
• 8. Il manager delle vendite e il Modello di Vendita Sfidante
• 9. Lezioni di implementazione tratte dall’esperienza dei primi utilizzatori
• Postfazione
• Ringraziamenti
• Appendici